Deal by Deal! Mit Julian Kohl | COI Partners (#15)

00:00:00: Ganz herzlich willkommen zu Finance Data People, dem Podcast für Private Equity, Deals und Corporate Finance.

00:00:06: Heute zu Gast ist ein Partner im Private Equity Bereich, der seit ungefähr zehn Jahren überwiegend den Deal bei Deal-Strukturen unterwegs ist.

00:00:13: Nach Stationen bei anfänglich der Sparkasse, Patrimonium und der KPMG begleitet er heute als Partner bei Coipartners mittelständische Unternehmen bei Nachfolgelösungen, Wachstumsphasen und der strategischen Weiterentwicklung.

00:00:26: Wir sprechen heute über die Strukturen abseits der üblichen Private Equity-Logik, Herausforderungen in der Portfolio-Steuerung und über die Kunst, Komplexität auf das Wesentliche zu reduzieren.

00:00:36: Und damit ganz herzlich willkommen, Julian Kohl.

00:00:38: Herzlichen Dank.

00:00:40: Ja, du warst auf der Eigenkapital und Fremdkapitalseite schon unterwegs.

00:00:44: Wir haben gerade eben auch gehört, dass das Ganze mal in der Sparkasse seinen Lauf genommen hat.

00:00:48: Erzählen uns mal ein bisschen zu deiner Vita, was hat dich geprägt in den unterschiedlichen Stationen?

00:00:54: Ja, ich glaube das Team war Finanzen nach mir schon immer so ein bisschen geprägt oder schon sehr früh.

00:00:58: Und ich weiß noch mal, meine Kindheit, da hat sie meine Mutter dann gesagt, machst du mal was Anständiges, machst was Richtiges, gehst in die Bank, die wird es auch immer geben, habe mich dann entschieden quasi zur Sparkasse zu gehen und dort an duale Studien zu absolvieren, war irrsinnig spannend, irrsinnig derreich.

00:01:15: Da mit vielen Unternehmen zu tun gehabt, gerade auch mit dem Fokus auf das Thema Firm-Gun-Geschäft.

00:01:21: Da durfte dort letztlich das Thema Bankgeschäft einmal von Pieke auf mal sehen und gleichzeitig mit dem Studium kombinieren.

00:01:29: Und habe danach eine Station eingelegt bei der Patrimonium AG dort im Bereich Private Det.

00:01:36: Die Patrimonium AG war mit einer der damaligen Pioniere, würde ich jetzt sagen, gerade in dem Bereich Misernienkapital, Finanzierung in der Dachregion.

00:01:44: Und dort durfte ich mit zwei Kollegen ein sehr umfangreiches Portfolio von knapp fünfhundert Millionen AOMs dann mitbetreuen, war irre nicht lehrreich, das habe ich nochmal richtig tiefe bekommen, das Thema Finanzen, Zahlen, Analyse, gerade auch nochmal aus der Risikosicht heraus und bin dann aber nochmal einen Schritt weitergegangen, bin zur KPMG in die Transaktionsberatung, habe das noch eine Weile lang gemacht.

00:02:09: Wollte nochmal den Deep Dive haben, wenn der nochmal ein tiefer eingraben ist in das ganze Thema Zahlen, Strukturen und so weiter.

00:02:16: Wo gehst du hin?

00:02:16: zu dem Big Force?

00:02:17: KPMG war's am Ende.

00:02:19: Und das habe ich auch nochmal eine Weile lang gemacht.

00:02:21: Und dann bis zu einem gewissen Punkt, wo ich dann zum Ende ein Projekt hatte mit einem Unternehmer.

00:02:29: KPMG ist auch bekannt, eher größere Firmen zu betreuen.

00:02:32: Also sehr viele, viel mit Konzernen zu tun oder größeren Strukturen.

00:02:36: Eines meiner letzten Projekte war aber mit einem eher mittelständischen Unternehmer, was ich sehr spannend fand.

00:02:41: Dem Pragmatismus, den die Persönlichkeit auch an den Tag gelegt hat, auch das Projekt letztlich geformt hat.

00:02:48: Und da habe ich dann auch die Entscheidung getroffen, okay, lass mal den nächsten Step gehen.

00:02:52: Ich wollte schon mal auf die Eigenkapitalseite bin, ins WU-Karriere, dann am Ende zu COE Partners gekommen und wie gesagt schon seit ... Im Team und darf alle möglichen Arten von Transaktionen, Branchen, Industrien und Themenstellungen betreuen und mit nach vorne entwickeln.

00:03:13: Sehr, sehr spannend zu COI, wenn wir gleich sprechen.

00:03:17: Was hatte ich in den ersten zwei, drei Stationen so am meisten geprägt?

00:03:21: Gab es irgendwelche Ereignisse, die besonders hängen geblieben sind, die dich geformt haben?

00:03:26: Ja, also ich glaube geprägt haben mich alle Stationen in irgendeiner Form.

00:03:29: Also ich habe jetzt nie irgendwelche Stationen angestrebt.

00:03:32: ohne eine Ratio dahinter zu haben.

00:03:34: Es war schon irgendwie ein Entwicklungs-Step One after another.

00:03:37: Da machen wir das ein und das nächste und das nächste Step macht dann wiederum auch Sinn.

00:03:41: Aber ich glaube gerade schon in Anfangsphasen im Banking fing schon an, dass das Thema auch gewissermaßen Respekt für, sage ich jetzt mal, Zahlen, Geld, Investitionen sich auch entwickelt haben.

00:03:55: Ich weiß noch, in den ersten Wochen, als ich dort anfing, war ich dann in Betrieb.

00:04:00: quasi in der Bank drin, durfte dann auch mal erste interne Transaktion tätigen, mit ganz ganz vielen Nullen hinter der Zahl.

00:04:07: Ich kann mich bis heute noch ändern, wie nervös ich.

00:04:09: Da war ja kein Fehler zu machen, also jede Transaktion hat auch gefühlt fünf Minuten gedauert und sicherzugeben.

00:04:15: Und auf der anderen Seite hatte ich aber dann auch Erlebnisse, gerade im Sanierungsbereich, wo ich dann auch mit dabei sein durfte, wo ich dann erleben durfte, wie auch Unternehmerisches.

00:04:26: Missgeschick dann letztlich auch zu Schicksalschlägen führt, wo dann gestandene Persönlichkeiten aufgrund von exogenen Faktoren dann auch gescheitert sind.

00:04:38: das Bild schon der frühen Phase zu bekommen und gewissen Respekt zu haben.

00:04:42: Das sind nicht nur Zahlen, das sind nicht nur Geld in dem Sinne.

00:04:46: Es ist eine gewisse Energie der Wirtschaft, die da fließt, die auch einen gewissen Impact hat.

00:04:51: und die Entscheidung, die du da triffst in der Wirtschaft oder auch als Investor oder auch als Bank, hat auch einen gewissen Impact auf die Schicksale der Menschen.

00:05:00: Und mit der Prägung bist du dann ins Private Equity-Geschäft eingestiegen, eben zu COI, in den Jahren kam der Schritt, was waren da so die Erwartungen, die dahinter standen?

00:05:12: Ich glaube, das Thema dieses Schrittes waren vor allem, dass ich irgendwann mal dieses Berater da sein, auf Projektbasis zu arbeiten.

00:05:24: Also, man hat das hat, was man so ein Zielen erreicht hatte.

00:05:27: Das machst du mal zwei Jahre und schon im dritten Jahr habe ich dann schon gemerkt, es ist ein bisschen repetitiv und ich hatte nicht so das Gefühl, ist immer volle, wie soll ich sagen, Zurechnung zu haben für die Projekte, für die Zeit, die man sich investiert, man weiß nie so recht, werden die Sachen auch umgesetzt, werden sie nicht umgesetzt, man macht wunderbare Papiere, man steckt seine Lebenszeit da wirklich rein, sein Herzblut auch in die Projekte arbeitet vielleicht auch mal deutlich länger als nine to five gelinde gesagt.

00:05:59: und dann ist das Projekt vorbei.

00:06:00: und so war es eigentlich nicht so wirklich, was damit passiert.

00:06:04: Das war sicherlich mit der Kerntreiber als auch dieses letzte Projekt, was ich vorhin erwähnt hatte mit dem Unternehmer, der dann nochmal für mich so ein Hebel umgelegt hat und gesagt hat, eigentlich willst du woanders hin.

00:06:14: Du willst im Prinzip irgendwo, wo du ein symmetrisches Profil hast.

00:06:18: Du kannst Einfluss nehmen, du kannst Verantwortung übernehmen, du kannst dich da weiterentwickeln.

00:06:24: Auf der Equity Seite als Investment Manager ist es halt irrsinnig spannend.

00:06:28: Aber natürlich hat alles, hat jede Münze, zwei Seiten.

00:06:31: Das ist so, wenn man vielleicht als Berater ein Projekt hat.

00:06:35: Es gibt vielleicht eine etwas busy Phase, dann ist es auch abgeschlossen und dann hast du auch wieder so mal Ruhe im Kopf.

00:06:42: Und kann es vielleicht auch mal beruhigtig in den Urlaub gehen, ist es auf der Equity-Seite nicht zwingend der Fall.

00:06:47: Das ist eher noch mal ein Marathon, vielleicht mit vielen Sprints dazwischen drin.

00:06:52: Das heißt, es war ein Steilstart dann?

00:06:55: Ja, also es war ein sehr leereicher Steilstart, muss ich sagen.

00:07:00: Ich war nicht damals deutlich kleiner bei COE Partners.

00:07:03: Als ich gestartet bin waren gleich sechs oder sieben Leuten so mehr.

00:07:07: Da waren es drei.

00:07:08: Dietin, Partner und meine Wenigkeit.

00:07:11: Da kann man sich vorstellen, wie dann die Tars letztlich auch auf mich zugekommen sind.

00:07:17: Ihr ist nicht steile Landkurve, aber auch ganz, ganz schnell, ganz, ganz viel Verantwortung benommen, was auch sehr, sehr prägend war am Ende.

00:07:26: Gab es da besondere Momente oder meinst du allgemein über die ganze Zeit hinweg?

00:07:31: Es war so gefühlt die ganze Zeit allgemein.

00:07:34: Es waren viele Themen, muss man sich ja vorstellen, die hatten noch damals.

00:07:37: schon einige Portfoliegesellschaften und haben neue Deals gemacht und das Team war doch recht klein für das, was man dann eigentlich geleistet hat.

00:07:47: Also auch sehr intensive Zeit.

00:07:50: Wir haben bei den Portfoliegesellschaften rund um alles betreut, wenn es darum ging, auf Finanzierungsrunden mitzugestalten, es darum ging, neue Banklinien zu verhandeln, wenn es darum ging, strategische Weiterentwicklungen, wenn es darum ging, auch auf der Finanzseite vielleicht Projekte zu implementieren und Transparenz reinzubekommen.

00:08:08: Also die Aufgabenstellungen waren oder sind bis heute so dermaßen vielfältig, dass man da sicherlich eine sehr, sehr steile Lernkurve hinlegen kann.

00:08:18: Jetzt seid ihr, so wie ich es verstanden habe, überwiegend in sogenannten Deal-by-Deal-Strukturen unterwegs, wo du auch, wie ich es auch verstanden hatte, der Meinung bist, dass die besonders heute sehr, sehr gut funktionieren können.

00:08:33: Hol uns gerne mal kurz ab, was Deal-by-Deal in der Praxis bedeutet und Warum das heutzutage so gut funktionieren kann?

00:08:40: Ich glaube, die bei Deal Investments, das lag bei COI schon immer in der DNA, das haben wir auch schon gemacht, als Core-Thema.

00:08:46: Und warum glaube ich, dass das heute sehr gut funktioniert oder auch wahrscheinlich noch vielleicht viel besser ist in der Vergangenheit?

00:08:53: Die bei Deal Investments nun ganz kurz um das abzuholen, ist im Prinzip Man hat ein Single Target, ein Investment, eine Firma.

00:09:01: Und das kauft man letztlich über ein SPV, was Bieneart eigen auf Fonds ist, was dann wiederum hinten dran in Single Set oder in Single Pool of Investors hat.

00:09:12: Und das kannst du natürlich dann unterscheiden.

00:09:14: Also wenn dann irgendwie so drei Tagets dann hast, hast du auch entsprechend drei unterschiedliche Pools an Investoren drin, die du da letztlich dann auch betreust.

00:09:23: Also die redestlixte geht es mal an neuen Fonds auf.

00:09:26: So kann man es wahrscheinlich sagen.

00:09:28: Und warum klappt das denn heutzutage meines Achtens besser?

00:09:31: oder warum ist es interessanter heutzutage?

00:09:33: Ich glaube die Zyklen sind einfach deutlich volatiler geworden.

00:09:36: Also wenn man sich das mal anguckt die letzten zehn, zwanzig Jahren kommen wir eigentlich von Krise zu Krise.

00:09:43: Es sind nicht mehr diese Zyklen wie in der Vergangenheit, wo wir gesagt haben im dicken Daumen zu sieben bis zehn Jahre kommt dann wieder eine Krise, da kommt immer eine exogener Faktor.

00:09:50: ... der das Ganze umwerfen kann, ... ... hast du vielleicht auch früher auf ne sieben Jahresfrist ... ... an den Investments getätigt, ... ... hast du kalkuliert und weplant ... ... und hat es zumindest mal ... ... irgendwo auf Brasis exogener Faktoren ... ... ne gewisse Stabilität in dem Geschäftsmodell drin.

00:10:05: Ich glaube, diese Phase ist einfach vorbei.

00:10:07: Man sieht es jetzt ... ... allein die letzten, ich sage jetzt nur fünf Jahre, ... ... es reicht schon, um zu sehen, ... ... wie viel Volatilität wir letztlich haben.

00:10:15: Und mit den Strukturen hat man einfach mehr Flexibilität auf die Bedürfnisse der Firmen einzugehen.

00:10:20: Also ich nehme jetzt mal ganz konkret zwei Beispiele.

00:10:24: Eine klassische Nachfolgelösung.

00:10:26: Die braucht Zeit, um sie umzusetzen.

00:10:28: Man braucht Flexibilität, um sie umzusetzen.

00:10:31: Man muss ein sinnvolles Ziel-Level-Management oder ein passendes Ziel-Level-Management implementieren.

00:10:37: Man muss vielleicht auch die Finanzierungsstrukturen anpassen.

00:10:39: Man muss Prozesse und Strukturen anpassen, damit sie dann am Ende auch Investoren tauglich sind.

00:10:45: Und die Beführung von einem Unternehmer geführten zu einem Menschen geführten Unternehmen ist etwas, was glaube ich viele von der Zeit und Aufhandschiene massiv unterschätzen.

00:10:56: Spannendeweise habe ich das vor Kurzem mit einem Evergreen-Fund im Ausland gesprochen, der selbst mal ein Term-Fund war, der letztlich Klassisch-PI nach fünf, sechs, sieben Jahren ge-excited hat, der selbst schon vor zehn Jahren auf die Idee gekommen ist, naja, das kann vielleicht ein bisschen knapp werden, die Themen in der Zeit in den Zeitfinstern letztlich sauber umzusetzen.

00:11:19: Und was wir dann tun, ist tatsächlich bei jeder einzelnen Beteiligung, wirklich eine individuelle Struktur auch zu stricken.

00:11:26: Wir sind jetzt nicht getrieben, wir machen gerne auch früher Exits, gerne auch auf drei oder vier Jahre, sehr gerne, aber wenn es nochmal sechs, sieben oder acht Jahre dauert, dann können wir das genauso abbilden.

00:11:34: Das ist auch nicht das Thema.

00:11:35: Es ist immer eine Frage der Expectation Management und dann auf der Basis eine sinnvolle Struktur aufzustellen, ob jetzt auf der Finanzierungsseite oder am Ende auch im Sinne von Nachfolgekonzept zu arbeiten, welche Projekte, in welchen Zeitfenstern, bis wann, in welchem Umfang umgesetzt werden, um einfach das Ganze auch stabil in der nächsten Phase zu überführen.

00:11:55: Wenn du sagst, flexibler, interessanter, dann meinst du im Vergleich zu klassischen Vorstrukturen wahrscheinlich.

00:12:04: Gibt es irgendwelche klassischen Urtymer, die klassische Vorstrukturen mit sich bringen?

00:12:10: Ich glaube, das Thema klassische Vorstrukturen haben genauso ihre Daseinsberichtigung wie jetzt auch die by-deal Investments.

00:12:17: Ich glaube, generell lieber das Thema Private Equity, das ist glaube ich das große Thema.

00:12:22: Was wahnsinnig wichtig ist, dass unsere Volkswirtschaft einen neuen Beitrag leisten kann, ob es denn eine klassische Vorstruktur ist oder in der DIY-Landsatz ist aus meiner Sicht erst mal zweitrangig.

00:12:32: Wo es dann spannender wird, ist tatsächlich bei unternehmerischen Persönlichkeiten oder Investoren die dann sagen, ich bin schon irgendwo in diversifizierten Forst investiert, also klassischen PI-Forst und ich möchte nochmal für mich selbst ein Einungsportfolio zusammenstellen an Direkteiligungen, weil ich da irgendein Spin dazu habe, weil ich... vielleicht emotional verbunden bin nach so einigen Themen, weil ich das vielleicht brauche als spezielle Asset Allocation, wo ich vielleicht overlocated bin in gewissen, vielleicht ein Buyout-Segment über Fonds und ich möchte jetzt vielleicht ein bisschen im Growth-Segment vielleicht ausbauen und auch da mit der Flexibilität am Ende den Investoren bei einem gewissen Volumen auch so mal individuelle Lösungen zu stricken.

00:13:15: Und ich glaube, das kann halt der klassische Fonds in dem Sinne nicht.

00:13:19: Der hat entsprechend ein Korsett, eine Regulatorik dahinter, wo bei der Auflage des Fonds eine gewisse Strategie versprochen wird, ein gewisses Zeitfenster versprochen wird, eine gewisse Rendite-Erwartung versprochen wird.

00:13:31: Und dann muss man sich letztlich auch in diesem Rahmen oder in diesen Leitblacken dann letztlich auch nach vorne bewegen, während wir da deutlich freier sind, die bei dem Die-Landsatz zu agieren und dann auch je nach Marktphase.

00:13:43: die passenden die ist zu finden.

00:13:44: also wenn man dann natürlich ein themen vor aufsetzt im private equity segment und sagt ich möchte mich jetzt auf industrie x y z fokussieren Und ich möchte da ein Portfolio zusammenstellen, weil das total spannend ist.

00:13:58: Das kannst du machen, das kann auch funktionieren.

00:14:01: Es ist aber natürlich deutlich schwieriger, sehr gut, die es vielleicht in einer Nische, vielleicht in einem sehr engen Segment in der richtigen Phase zu finden, wie bei dir, bei dir, beim Deal, bei Deal-Ansatz, dass sie sehr frei sind, passende, spannende Transaktionen zu machen und Industrien auch zur Kunden, die vielleicht außerhalb des klassischen Mainstream sind.

00:14:21: Das ist ja auch das Ziel von dem Podcast so ein bisschen die Unternehmern auch die Branche näher zu bringen, also sprich auch das Thema externe Nachfolge näher zu bringen, weil das ja unter Umständen auf viele, oder nicht unter Umständen, das kommt tatsächlich auf viele Unternehmer in den nächsten Jahren zu, das ganze Thema.

00:14:41: Wie würdest du eine gute Nachfolgelösung definieren?

00:14:46: Die ist immer individuell, fair enough, aber gibt es ein paar Faktoren, wo du sagst, das ist jetzt einfach eine gute Nachfolgelösung.

00:14:53: Ja, also ich glaube, ich finde das Thema Nachfolge irrsinnig spannend.

00:14:57: Das Thema ist ja schon seit zehn oder fifteen oder zwanzig Jahren in aller Munde.

00:15:01: Die große Welle, die kommt spüren, tut man sie zum Teil vor allem kleineren gewerblichen Segmenten.

00:15:09: Aber gerade bei uns, wir schon gerne Firmen, die mindestens zehn, zwanzig Millionen plus Umsatz haben und dann nach oben relativ weit offen, da sieht man die guten Firmen in dem Sinne jetzt noch nicht in dem Maße.

00:15:22: Aber wenn wir natürlich da eine Gespräche gehen und da spannende Tage zwinden, kommt eine gute Nachfolgelösung aus meiner Sicht dann zustande, wenn man sehr transparent und sehr frühzeitig kommuniziert.

00:15:35: Ich bin kein Fan davon irgendwie zu viele lose Enten zu lassen, der Transaktion zu machen und dann stehst du da und dann gucken sie sich alle mit großen Augen an und sagen, das habe ich mir aber nicht vorgestellt.

00:15:47: brauchen wir eigentlich im Team sehr sensibilisiert, sind schon frühzeitig uns sehr viele Gedanken zu machen, noch bevor wir ein NBA-Offentisch legen, haben wir schon Gedanken, Reflex, Themenstellungen, Projekte, auch irgendwo im Sinn, die wir in der Zukunft brauchen oder umsetzen möchten, um die Firma nachhaltig in die nächste Generation zu überführen oder eine sinnvolle, vom Unternehmer zu einem externen Menschen geführten Unternehmen auch zu realisieren.

00:16:13: Und ich glaube das ist das große Thema sehr frühzeitig sehr auf Augenhöhe fokussiert mit dem Vollkäufer mit dem Unternehmer, den wir auch sehr gerne rückbeteiligen, auch zu kommunizieren und zu sagen, was man plant, was mal was möchte man machen und was möchte man damit bezwecken.

00:16:31: Und natürlich wird es dann immer wieder auch ein Cultural Clash geben, muss man auch ehrlichweise sagen.

00:16:36: Die Unternehmer waren sehr erfolgreich, die haben oftmals über Jahrzehnte hinweg ein Werk erschaffen, was anderen vielleicht nicht möglich gewesen wäre, aber das haben sie auch gemacht, weil sie Unternehmer waren, genau so agiert haben wie sie.

00:16:49: agiert haben.

00:16:50: Das heißt aber nicht, dass unbedingt ein External Manager im Rahmen einer Nachfolgelösung das genauso hat kann oder genauso das Bauchgefühl hat für die richtigen Maßnahmen, für die Kunden, für die Mitarbeiter und für die Prozesse in der Firma.

00:17:05: Und da brauchst du dann Regelstrukturen.

00:17:07: Und das ist dann doch manchmal ein intensiver Austauschenprozess, um da auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, was aber am Ende, glaube ich, der einzige sinnvolle Ansatz ist und ist erfolgreich zu machen und dann nicht, sagen wir mal... und damit gegen die Wünsche fahren.

00:17:24: Das heißt, wenn ihr jetzt übernimmt, ist das dann in der Regel logischerweise in der Mehrheitsbeteiligung an dem jeweiligen Unternehmen.

00:17:31: Wenn die Unternehmer dann in der Regel auch rückbeteiligt oder wird direkt ein neues Management reingesetzt oder gibt es kein Regelfall, wie ist es?

00:17:38: Also wir sind jetzt gerade mit unserem Deep ID-Landsatz auch recht flexibel.

00:17:41: Wir machen Minderheiten aus der Mehrheitsbeteiligung.

00:17:44: Wir sehen Minderheitsbeteiligung auch nicht unbedingt so kritisch in dem Sinne, wie es vielleicht andere Private Activity-Player sehen.

00:17:50: Synthetisch kannst du wirklich so viel abbilden und abdecken, dass du das quasi einer Mehrheitsbeteiligung irgendwo gleichstellst, was gleichstellst.

00:18:01: Natürlich ist es immer noch ein bisschen... nachrangig zu einer Mehrheitsbeteiligung in dem Sinne.

00:18:07: Aber wir versuchen dann eher im Prinzip immer auf der Vertrauensbasis dann mit den Unternehmern zusammenzuarbeiten.

00:18:13: Wenn es eine Minderheitsbeteiligung ist, ist es ganz wichtig, sitzen wir aufs Management.

00:18:17: Also da ist das Management key, da müssen wir überzeugt sein, dass die im Ende wirklich auch mehr Wert schaffen können mit dem investierten Kapital und die ja da wirklich so ein gutes Gefühl haben am Ende.

00:18:29: Bei den Mehrheiten sind wir sind wir auch bereit nachfolge Lösungen zu machen.

00:18:36: Also das ist auch kein Thema.

00:18:38: Es braucht schon aber in der Regel immer auch eine Übergangszeit von zwei oder drei Jahren, wo die Unternehmen auch nur mit am Bord bleiben.

00:18:45: Und so eine Zwitterfunktion, die ich inzwischen auch als sehr, sehr spannend achte, ist gerade zu sagen, vielleicht auch im Rahmen einer Nachfolgelösung auch zunehmend zu überlegen, ob man nicht vielleicht ein Investor, ein Privadeck für die Investor, als Gesellschaft damit reinnimmt, der einem hilft, das Ganze auf eine Perspektive von fünf oder sechs Jahren gemeinsam extra ready zu machen, es auf die nächste Stufe zu bringen und vielleicht die Arbeiten, die man im Zweifel nachgelagert machen würde, also ein Unternehmer verkauft, vielleicht seventy- acht, sieh oder neunzig Prozent, dass man die vorgelagert macht und den Investor letztlich, sagen wir mal, schon frühzeitig in der Firma trenn ist dadurch.

00:19:24: Verstanden.

00:19:26: Jetzt hattest du vorhin auch kurz mal erwähnt, dass du auch in herausfordernderen Situationen eingebunden warst, hast du die eine oder andere Insolvenz mitgemacht, was Kann man dann in solchen Krisensituationen am besten tun, wenn das Portfolio unternehmen, in so eine Lage gewählt?

00:19:47: Ja, also ich glaube, das ist sicherlich eine besondere Situation.

00:19:51: In den letzten Jahren waren halt auch Krisenjahre und wir waren ein kleines Team.

00:19:55: Also entsprechend, wie so oft, gilt das Pareto-Prinzip.

00:19:58: Oftmals sind es zwanzig Prozent der Firmen nehmt achtzig Prozent an Kapazitäten ein.

00:20:03: Das ist so.

00:20:05: Dann musste aber im Prinzip sehr nah dran sein, sehr intensiv dabei sein.

00:20:12: Und muss man auch sagen, haben sich unsere Portfolios in den Vergangenheit relativ gut entwickelt.

00:20:18: Klar, wir waren jetzt auch nicht verschont von Ausfällen, das ist so.

00:20:23: Aber gerade durch die Krisen hindurch haben wir es auch geschafft, einzelne Geschäftsmodelle wirklich auch komplett zu drehen.

00:20:28: Also Krise als Chance, sehe ich als ganz, ganz wichtiges Motto am Ende, so ein Mindset-Thema am Ende.

00:20:35: Wo in der Vergangenheit auch Sie-Level-Manager zum Teil auch resigniert haben, weil sie einfach zehn Jahre lang nur Sandstein gesehen haben, aber nie wirklich eine Krise, in dem Sinne, oder schon vergessen hatten, Thema Finanzkrise oder dort Kommenbubble, was wir in den Jahren davor hatten.

00:20:51: Und da vor dem Hintergrund dann das richtig gemeinsame Tag zu legen und Dinge auch komplett neu zu denken.

00:20:56: Also wirklich weg von, das haben wir ja schon immer so gemacht, aber das war doch schon immer so ab.

00:20:59: Wir können das doch nicht.

00:21:01: Und einfach mal zu überlegen.

00:21:03: Wie würde ich denn die Firma aufbauen, wenn ich sie jetzt neu aufbauen müsste?

00:21:07: Wie würde sie aussehen, mal so ein Solkonstrukt mal zu definieren, so sagen, wie komme ich jetzt von A nach B?

00:21:14: Was müsste ich dafür tun?

00:21:16: Und dann mit dem kühlen Kopf an die Sache rangehen, weil auch das passiert in der Krisenduration auch nicht overnight, das ist so.

00:21:23: Aber wenn die Gesellschaft es hergibt, wenn der Markt es hergibt, dann kommen genau solche Projekte sehr massiv gerade in eher ... Volatiler in Zeiten sehr gut umsetzen.

00:21:34: Und du brauchst da die passenden Führungskräfte.

00:21:36: dann dazu, ... ... also der Passung, Management zu Unternehmenssituationen ... ... spielt wahrscheinlich auch eine große Rolle.

00:21:42: Ja, das ist so.

00:21:43: Das ist ein mittelskerren Thema ... ... und ich glaube, jeder in der Branche ... ... spürt das Thema auch oder hat mit diesem Thema zu tun.

00:21:50: Es wird wahrscheinlich keiner sagen, ... ... dass es mit keinem Wesen, ... ... die ein Faktor am Erfolg oder Misserfolg einer Firma hat.

00:21:56: Und ich bin inzwischen noch zur Überzeugung gelangt, es gibt einfach nicht den richtigen Manager.

00:22:01: Es gibt nicht den richtigen Manager für jede Unternehmensphase.

00:22:05: Ich stelle mir das immer so, also ich erkläre es mir so ein bisschen bildlich wie so ein Fußball-Feldner.

00:22:10: Du hast da vielleicht den CEO, da sind ja Spielmacher, der in dem Mittelfeld im Prinzip koordiniert, dann hast du vielleicht noch CEO und... Siehefrohungen in der Flanke, die machen die Flanken noch mal die Bälle rein.

00:22:20: und dann hast du vielleicht ein Chief-Says-Officer, der am Ende vorne die Tore schießt und hinten im Worst-Case aus dem Torwart, der den Chief-Restructuring-Officer darstellt.

00:22:29: Jetzt in dem Zuge kann das Ganze natürlich wunderbar harmonisiert werden und alle wunderbar eingespielt werden und jeder kann flanken und jeder kann verteidigen, seine Stärken ausspielen, wo er es kann.

00:22:41: Was du aber niemals machen wirst, ist zum Beispiel den Torwart gegen den Stürmer austauschen.

00:22:47: Das wird dich funktionieren.

00:22:48: Also, dass ein Restrukturierer auf einmal jemanden wird, der, also ein Mainz-Restrukturier ist, jemanden wird, der einen Case in einem sales driven Grove-Parf nach vorne treibt, ist sehr unwahrscheinlich.

00:22:59: Kannst du zum Beispiel auch die gleiche Firma nehmen und du nimmst all diese Charakterien und sagst, stellt mir mal bitte eine Planung.

00:23:05: dieser Firma.

00:23:06: Du wirst von allen diesen Charakteren eine komplett unterschiedliche Planung erhalten mit unterschiedlichen Aussagen und Annahmen, was am Ende nur deren Mindset und Ambition am Ende widerspiegelt.

00:23:16: Der Restrukturierer wird eher, sagen wir mal, maintaining, der wird versuchen, das Ganze stabil zu halten und sich eher auf das Downside-Risiko fokussieren werden.

00:23:24: Vielleicht wird der Chief Sales Officer sich eher auf das Thema Sales abseiten.

00:23:29: Wir wirst vielleicht einen eher exorbitanten Hockey-Stick sehen in die Richtung.

00:23:32: Und die Wahrheit wird irgendwo in der Mitte liegen.

00:23:34: kam es dann auch schon vor der Vergangenheit, dass ihr Manager bewusst ausgetauscht habt, wenn sich die Unternehmenssituation geändert hat?

00:23:41: Das kann, ja, das ist so, das muss man ehrlicherweise so sagen.

00:23:45: Es ist, die Unternehmen entwickeln sich auch in unterschiedlichen Phasen.

00:23:50: Sie kommen teilweise von auch stabilen Situationen heraus, wo ein Manager lange Zeit auch das ganze Stabil gemanagt hat.

00:23:58: Ich sage, es ist ein Sunshine-Umfeld und dann kommt eine exobene Krise.

00:24:02: Da kann natürlich jemand dann auch recht schnell verloren sein oder überfordert sein.

00:24:07: Klar kann man dann überlegen, kann man das Ganze mit Intramistischen Know-how ergänzen oder vielleicht anderweitigem Perm Know-how ergänzen, aber das funktioniert natürlich auch nicht immer.

00:24:17: Und umgekehrt können sie natürlich auch Firmen aus einer Krise heraus entwickeln, aber vielleicht können die Manager dann auf einem gewissen Level dann einfach auch den nächsten Schritt nicht machen.

00:24:28: Gerade du kannst vielleicht ein Spielführer haben, ein bisschen defensiver ist.

00:24:33: Den kannst du vielleicht auch in die Offensive ein bisschen entwickeln, aber der wird jetzt nicht unbedingt zum Schützen werden, zum Stürmer werden.

00:24:42: Oder das ist nochmal ein längerer Pfad.

00:24:43: Und umso länger die Leute halt in ihr Mindset eingefahren sind, umso weniger flexibel sind sie auch im Zweifel, sich da auf die neue Situation einzustellen.

00:24:53: Ich spreche jetzt sehr generalistisch, das ist auf gar keinen Fall jetzt bedeuten, es gibt nicht die Leute, die da sehr flexibel und agil unterwegs sind, aber die sind tatsächlich relativ schwer zu finden und muss ja immer gucken, passt die Persönlichkeit, passt die Person, passt der Background und das Industrienohau am Ende zu der entsprechenden passenden oder zu der Sprengensituation, die man halt vorfindet.

00:25:15: Das bringt uns schon so ein bisschen auch zu dem Thema Führung beziehungsweise Führungsverhalten.

00:25:22: Aus den Vorbereitungen habe ich auch mitgenommen, dass du sagst, lieber eine harte Ansage machen, aber dann auch konsequenter zu stehen, beziehungsweise sie dann auch umzusetzen.

00:25:32: Das ist wahrscheinlich in jeder Unternehmenssituation entscheidend.

00:25:35: oder wo steht für dich dieses Statement?

00:25:38: Ja, ich glaube, es betrifft jede Unternehmenssituation, aber es ist, ich sag mal so, es gibt, man muss man sich so vorstellen, eine Unternehmung ist ein lebendes... Konzept.

00:25:47: Es sind viele Menschen, viele Bedürfnisse, viele Skillsets, die letztlich in einer Unternehmung unterwegs sind und optimalerweise entwickelt sich alles irgendwo zum Guten, wächst positiv, verbessert sich.

00:26:02: Jetzt kann es auch natürlich sein, dass letztlich in einer solchen Entwicklung, man kann die Menschen ja nicht in den Kopf gucken, sie natürlich auch haben Bedingungen immer.

00:26:10: Challenge ist privat, Challenge ist beruflich, Challenge ist whatever, gesundheitlich kann ja alles passieren.

00:26:18: Man kann viele Manager oder auch Leute in die Richtung entwickeln und es ist auch unser Ansatz, den wir so im Team auch fahren, da sind wir auch sehr sensibilisiert dazu.

00:26:27: Also sagen wir versuchen eine gute Einschätzung zu bekommen, die bestmögliche Einschätzung.

00:26:32: Klar, mit der Prämisse, wir können keinen Kopf gucken, das kann keiner.

00:26:36: Und selbst wenn man psychologische Tests macht und alles Mögliche, auch dann gibt es immer noch einen sehr, sehr großen Grad der Ungewissheit.

00:26:42: Aber dann doch irgendwie eine Hypothese aufzustellen, wie weit kann es gehen, wie weit sind die Leute bereit?

00:26:49: Wo es dann kritisch wird mit... Mit dem Thema vielleicht harte Ansagen oder aus dem Thema Expectation Management, wenn das nicht erfüllt wird, wenn es dann irgendwann mal ins negative umschiftet.

00:27:01: Es ist ein ganz menschliches Verhalten, dass man möglicherweise am gewissen Punkt irgendwann mal in die Überforderung kommt, dann möglicherweise in die Verteidigungshaltung kommt und dann möglicherweise noch in die destruktive Haltung übergeht, was destruktiv für alles dekohlt oder auch die Firma selbst und auch sein kann.

00:27:19: Und dann ist dann schon der Punkt, wo man sagen muss, Da müssen Entscheidungen auch getroffen werden.

00:27:23: Und das war viel auch schneller als langsamer.

00:27:27: Verstanden.

00:27:29: Zweite Frage zum Thema Führung.

00:27:31: Spannungsfeld, Vertrauen versus Kontrolle.

00:27:35: Die Dinge, die wir jetzt gerade eben gesagt haben, dass die Bergen ja eine gewisse Komplexität, glaube ich, lässt mal die Leute jetzt laufen.

00:27:41: Kontrolliert man alles?

00:27:43: Ich meine, seit ihr als Investor irgendwo beschränkt, was Kontrolle angeht, bzw.

00:27:48: ihr könnt ja auch nur irgendwo... ... euer overall Guidance reingeben.

00:27:55: Aber ... ... ja, das sind ja doch sehr, sehr komplexe Sachverhalte.

00:28:00: Und wie spielt ihr das Thema Vertrauen und Kontrolle?

00:28:02: Du bist jetzt ja so ein Geschäftsführer, der so eine Firma führt, jetzt auch nicht irgendwie jeden Schritt kontrollieren, aber musst du vielleicht dann doch mal irgendwo ... ... auch dann klar sagen, so und nicht weiter.

00:28:11: Wie funktioniert das in der Praxis?

00:28:13: Ja, also wir versuchen tatsächlich mal mit dem Vertrauensvorschuss auch zu arbeiten.

00:28:17: Also wenn wir jemanden einsteigen, wenn wir jemanden diese Positionen bringen, dann haben wir natürlich immer die positive Hypothese, das wird ja passen, das Skillset ist da, die Vertrauensbasis ist da und das ist natürlich das Thema Kommunikation irrsinnig wichtig.

00:28:30: Und gerade natürlich die ersten Monate, es ist natürlich immer eine Findungsphase, muss man auch jeweils sagen.

00:28:35: Man versteht in der Kommunikation, wie der Counterpartner es sich so ein bisschen tickt.

00:28:40: Ist er eher autonomie getrieben?

00:28:42: Braucht er mehr Freiheit?

00:28:43: Braucht er mehr Spielräume?

00:28:44: Möchte er mehr selber entscheiden?

00:28:45: Ist er selbst getrieben?

00:28:48: Und selbst getrieben sind wir positiv.

00:28:50: Ich möchte entwickeln.

00:28:51: Ich möchte schämen.

00:28:52: Ich möchte Team voranbringen.

00:28:54: Oder ist er eher vielleicht eher defensiverer, passiverer in der Motto?

00:28:58: Der braucht die Guidance von externen Investoren in welche Richtung er das sich auch gehen soll.

00:29:05: Vielleicht braucht er auch entsprechende Kapazitäten oder externen Ressourcen.

00:29:08: Man kann ja alles sein.

00:29:09: Warum wir in der Regel immer sehr früh auch der expectation management betreiben und sagen wenn es bedarf gibt wenn du irgendwas benötigst sag uns was es ist und wir reden darüber.

00:29:21: also wir versuchen auch unsere ziele ganz klar zu kommunizieren.

00:29:25: klar wir sind private equity investor.

00:29:27: auch wir setzen auf wachstum wir setzen auf wertsteigerung für unsere investoren aber auch um das thema letztlich auch Personal oder Arbeitsstellenaufbau, Unternehmenserhalt, Unternehmensentwicklung und Zukunftsfähigkeit der Unternehmung.

00:29:42: Diese Ziele sind für uns alle wichtig und da wollen wir hin.

00:29:46: Und wenn das Vertrauen in diesem Prozess irgendwann mal leidet und es kann gut passieren, das ist nicht unüblich, weil Menschen vielleicht auch ihre eigene Agenda mal entwickeln, dann muss man drüber sprechen.

00:29:59: Da muss man drüber sprechen und dann können auch mal die Zügel im Zweifel ein bisschen enger sein.

00:30:04: Gerade das Thema Kontrolle, weil du es erwähnt hast, dann braucht es den Fall mehr Kontrolle genau, dann wenn mal so ein Vertrauensbruch langsam oder wenn es mal anfängt das Vertrauen zu brückeln.

00:30:13: Dann wirst du langsam alertet, dann hast du erstmal die rote Flagge, die gelbe Ampel, dann kommst du vielleicht noch mal in der Red Flag hier und da mal auf, wo du sagst aber noch nicht Mission Critical und dann fängst du es langsam ein einzuwerten und dann fängst du auch das Thema Kontrolle quasi auch deutlich stärker zu spielen.

00:30:31: Ja, man merkt, da ist viel, viel Erfahrung hinten dran, sehr, sehr viel gesehen wahrscheinlich.

00:30:36: Jetzt bist du mittlerweile ja... Partner bei COE, also damals als Investmentmanager eingestiegen, als ich zum Partner hochgearbeitet, jetzt wird man ja außen stehen, da wahrscheinlich sagen, es hast du alles erreicht.

00:30:49: Was kommt noch bei Julian Kohl?

00:30:53: Ich glaube, man hat nie, also alles erreicht, ist glaube ich spannend, wenn man natürlich nur Titel jagt, es mag das vielleicht sein.

00:31:02: Das war aber nie mein persönliches Ziel, also was mich dann dann immer doch getrieben hat, war diese persönliche Selbstentwicklung.

00:31:08: Ich habe irgendwann mal in der Schulzeit für mich, ich weiß nicht, der sehr ambitioniert ist aus Masorum, oder ich habe auch ganz schwer getan mit dem Thema auch, Dinge auswendig zu lernen.

00:31:18: Und hat mir dann immer gesagt okay du musst die Dinge verstehen damit es dir möglichst einfach hinleben ist und du dann immer besser wirst und hoffentlich dann irgendwann aus diesen Effizienzen Effektivitäts gewinnen.

00:31:30: Dann auch die Früchte ernten kannst.

00:31:32: und ich glaube das war immer so ein bisschen der Antriebsfaktor.

00:31:35: und es gibt kaum eine Branche die spannender ist also wahrscheinlich die Private Equity Branche.

00:31:39: Vor allem wenn man so ein breites Mandat hat in dem Sinne dass wir.

00:31:43: sektor agnostisch alle team angucken können mit sehr vielen unterschiedlichen persönlichkeiten arbeiten können von kantigen unternehmern bis zu sehr erfahrenen managern die sehr bunte internationale erfahrung haben.

00:31:58: da wird es nicht langweilig.

00:31:59: das ist so.

00:32:00: und das makroekonomische umfeld das mikroekonomische umfeld alles im wandel alles verändert sich.

00:32:06: du musst immer versuchen mit state of the art zu sein mit oben vorne an der welle mitzuschwimmen an der spitze und und damit nicht abgehängt wird.

00:32:14: Das ist schon so.

00:32:15: Und ich glaube, am Ende kann man wahrscheinlich ein gesamtes Berufsleben in der Branche verbringen, ohne auch nur einen Tag sich gelangweilt zu haben.

00:32:23: Und das finde ich sehr, sehr spannend.

00:32:24: Und bin auch gespannt, was die nächsten Jahre und Jahrzehnte auch bringen werden in meiner persönlichen Entwicklung.

00:32:30: Und werde dann hoffentlich immer mal freute, strahlend zurückblicken und sagen, hart gepasst.

00:32:36: Also der Weg ist das Ziel.

00:32:37: Der Weg

00:32:37: ist das Ziel.

00:32:38: Ja, ist schön.

00:32:40: Letzte Frage, weil wir auch einige junge Zuhörerinnen und Zuhörer haben, die mit Sicherheit auch in der Private Equity Branche mal interessiert sind.

00:32:49: Was würdest du dem mitgeben, damit die genauso erfolgreich werden?

00:32:53: Das ist eine gute Frage.

00:32:55: Ich glaube, heutzutage ist die Welt noch ein ticker und komplexer geworden.

00:33:00: Ich meine, man lernt in der Uni sehr viel, sehr viel Theorie, sehr viel spannende Themen und ich kann mich nur in meinem Studium, hatte ich dann irgendwann mal einem Professor der BWL dann gesagt, ich habe da selber Bücher geschrieben, jetzt mache ich mal eine Präsentation und jetzt zeige ich mal, wie es richtig gemacht wird, wenn die ganzen Büchern stehen da nur drin, wenn man so richtig machen, aber nicht wir.

00:33:19: Und ich glaube, das ist vielleicht so das große Learning, was mit den letzten Jahren auch geprägt haben.

00:33:26: einen unglaublichen Gap zwischen Theorie und Praxis am Ende.

00:33:30: Es ist gut, Modelle zu können, es ist gut, Finanzen zu können, es ist gut, Powerpoint zu können, das sind alles Werkzeuge, man muss aber verstehen, wenn man sie einsetzt.

00:33:38: Und da ist dann eher Problem erkennen, Lösungen erkennen und das richtige Werkzeug anwenden, wahnsinnig wichtig.

00:33:46: Warum jedem jungen Menschen heute empfehlen würde, unabhängig von der Branche, das ist nicht mal Private Equity bezogen.

00:33:53: zu versuchen, Herausforderungen aktiv zu suchen und aktiv auch, wie soll man sagen, auf Englisch zu embracing in dem Sinne, weil man da am Ende wirklich daran wächst.

00:34:07: Man baut seine Resilienz auf, man baut sein Skillset auf, man wird einfach befähigt durch die Herausforderungen, durch die man gegangen ist, mehr zu leisten oder in Zweifel auch mehr Peace of Mind zu haben in dem Sinne.

00:34:22: weil man einfach die Herausforderung besser meistern kann.

00:34:24: Und ich glaube, das kann ich jedem empfehlen, vor allem in diesen Zeiten, die wir haben, vor allem vor dem Hintergrund der Komplexität.

00:34:32: Und wenn man die Entwicklung anschaut, auch AI wird vermutlich die Arbeitswelt... in einer gewissen Form verändern.

00:34:40: Da wird es umso wichtiger sein, als Mensch im Berufsleben klar zu denken, einzuwerten und Themen kreativ voranzutreiben, was ein Large Language Model einfach nicht machen kann.

00:34:53: am Ende.

00:34:55: Wer weiß, in zwei, drei Jahren kann vielleicht jedes AI-Tool am Ende irgendwie ein Bio-Modell basteln.

00:35:00: Und dann braucht es vielleicht dieses KSX-Set nicht mehr zwingend.

00:35:04: Und einfach mal drei, vier Schritte vorausdenken und sie überlegen, wie kann ich ein bisschen besser werden, als ich gestern war?

00:35:10: Also die Komfortzone proaktiv erweitern sozusagen und sich auch in Dinge mal reinstürzen, die sich vielleicht ein bisschen heiß anfühlen.

00:35:19: Es braucht viel Erfahrung.

00:35:20: Und wenn das ist, glaube ich, das Thema Erfahrung, es braucht viel Praxis.

00:35:23: Man muss Themen tun, man muss sich da rein stürzen, nicht zu früh aufgeben.

00:35:30: Und ich bin kein Fan von einem Spruch Never Give Up, weil es gibt natürlich Themen, da muss man sich sehr wohl als rationaler Mensch überlegen, macht denn das so noch Sinn?

00:35:38: oder reite ich gerade ein totes Pferd.

00:35:41: Aber... Trotzdem vielleicht nicht ganz so früh aufzugeben und doch zu sagen, komm, ich steh nochmal zwei, drei Mal auf und ich probier's.

00:35:49: Und dann merkt man vielleicht auch selbst, wie man einfach mal doch mal immer schlagartig ein Hebel umgelegt hat und man ein Step abgemacht hat im Skizzet und in der Erfahrung oder im Mindset.

00:35:58: Super wertvolle Tipps, Julian.

00:36:00: Ich glaube, das ist sehr, sehr wertvoll für alle, die hier zuhören.

00:36:02: Ich habe auch noch mal was mitgenommen.

00:36:04: Sehr, sehr, sehr spannend.

00:36:05: Von dem her, ja, ganz herzlichen Dank fürs, fürs Kommen für deine Zeit und das sehr, sehr offene Gespräch.

00:36:11: Danke für die Einladung.

00:36:13: Wenn ihr nächstes Mal wieder dabei sein wollt, dann freue ich mich sehr, wenn ihr wieder einschaltet, wenn es wieder heißt, Finance Data People.

00:36:19: Ganz herzlichen Dank fürs Zuhören.