Special Situations im Mittelstand! Mit Henning Eschweiler | Blue Cap (#48)

00:00:00: Beitransform und Sell.

00:00:03: Das ist das, was wir tun.

00:00:04: Wir sind Börsen notiert.

00:00:06: Das bedeutet, wir stemmen unsere Investitionen von der eigenen Bilanz.

00:00:12: Das auch für einen Turnaround-Investor ein sehr transparentes Vehikel.

00:00:18: Wir verstehen uns als Hands-on Investors.

00:00:20: Das Unternehmen ist für uns nicht einfach nur ein Echsel, was man auf Monatsebene anschaut, sondern wir wollen wirklich verstehen, was das Geschäftsmodell ist?

00:00:29: Was ist der Kern vom Kern der Werthebel, die wir aktivieren müssen um einen erfolgreichen Turnaround erzielen zu können?

00:00:36: Bei der Strukturierungsberatung – das war für mich damals schon klar – ist nichts, wo du mit Bullshit weiter kommst.

00:00:42: Sondern du hast echte Probleme, die für viele der Unternehmen wirklich existenziell sind Und darum musst du dich kümmern.

00:00:50: Da musst du Lösungen finden und daran mitarbeiten zu dürfen, das hat mich fasziniert.

00:00:55: Das hat alles

00:00:55: angefangen.".

00:00:56: Herzlich willkommen zu einer weiteren Episode von Finance Data People!

00:01:00: Mein Name ist Sascha Hagenmüller und in dieser Folge spreche ich mit Henning Eschweiler.

00:01:04: Henning ist Vorstand des Special Situations Investor Bluecap AG und investiert in Unternehmen die andere nicht mehr anfassen wollen.

00:01:13: Was das konkret in der Praxis bedeutet, seht ihr in dieser Folge.

00:01:17: Viel Spaß beim Zuhören und beim Zuschauen!

00:01:22: Lieber Sascha, danke, dass ich hier sein darf.

00:01:23: Vielen Dank für die Einladung!

00:01:24: Sehr

00:01:24: gerne.

00:01:25: Ich freue mich jetzt auf ein spannendes Gespräch zum Thema Special Situations.

00:01:29: Es ist auch eine Premiere, die wir hier glaube ich haben, wo wir jetzt ein bisschen eintauchen dürfen.

00:01:33: aber ich fange bei meinen Gästen immer ganz von vorne an du hast was richtiges studiert nämlich Maschinenbau und trotzdem da auch Betriebswirtschaft noch drauf gelegt wie das ja die meisten in unserer Branche machen.

00:01:44: Hol uns gerne mal ein bisschen ab, wie dein Werdegang so war.

00:01:48: Was hat dich zum Maschinenbaustudium bewegt?

00:01:50: Wie waren die einzelnen Schritte?

00:01:53: Ja, gerne!

00:01:55: Ich bin nach Aachen gegangen und hab Maschinnenbau studiert weil ich gesagt habe, ich möchte mal Renautos bauen.

00:01:59: Das war der Jugendtraum.

00:02:02: Das hat mich wahnsinnig fasziniert.

00:02:04: Ich glaube einer der ersten Lernpunkte, die ich im Maschienenbaustudiom erfahren musste dass ich wahrscheinlich gar nicht so wahnsinnig gut darin wäre, Rennautos zu bauen.

00:02:13: Also Konstruktion und Entwicklung war vielleicht nicht die starke Seite.

00:02:18: Ich habe rückblickend glaube ich Glück gehabt das die Universität in Aachen sehr stark Produktionstechnologie also die leistungswirtschaftlichen Wirkzusammenhänge von produzierenden Unternehmen sehr stark in den Vordergrund gerückt hat.

00:02:32: Und das war dann für mich die Motivation zu sagen, ich habe jetzt im Studium etwas gelernt.

00:02:38: Was glaube ich meinen Stärken entspricht und was mir wirklich Spaß macht?

00:02:42: Und hab dann eigentlich so aus einem eigenen Antrieb herausgesagt.

00:02:46: wenn ich mich aber auf Unternehmen als Ganz ist – und ich hatte damals noch überhaupt keine Ahnung in welcher Rolle konzentriere dann wäre es vielleicht ganz gut irgendwie ein bisschen was von Bilanz, G&V und Cashload zu verstehen.

00:03:01: Und das war die Motivation parallel Betriebswirtschaftslehre zu studieren und hat am Ende dazu geführt dass ich mich für den Einstieg in die Restrukturierungsberatung interessiert habe war registratorierungsberat und das war für mich damals schon klar, ist nicht so du mit Bullshit weiter kommst.

00:03:19: Ja sondern du hast echte Probleme die viele der Unternehmen wirklich existenziell sind und darum musst du dich kümmern und da musst du irgendwie Lösungen finden und daran mitarbeiten zu dürfen.

00:03:31: Das hat mich fasziniert.

00:03:32: Und es hat alles angefangen.

00:03:33: Das heißt du bist fünf Jahre studiert beides parallel?

00:03:37: Ich hab mit Maschinenbau angefangen und ich habe dann nach meinem Vordiplom BWL-Parlis studiert.

00:03:43: Okay, okay.

00:03:44: Und in welchem Jahr warst du dann fertig?

00:03:48: Ich hab bis zwanzig zwölf studiert

00:03:52: und dann ging es zu Strukturmanagementpartnern.

00:03:56: Am ersten April zwanzighzwölf.

00:03:59: Ich war der Aprilscherz des Jahrgangs.

00:04:02: Okay, damals auch noch gar nicht so groß, SMP wahrscheinlich?

00:04:08: Als Unternehmen war es schon relativ groß und wir haben auch damals mit Roland Berger eigentlich schon den Hauptwettbewerber gesehen.

00:04:15: Roland Berge ist als Beratung natürlich viel präsenter gewesen aber die Hardcore Restroom Practice war größenmäßig ungefähr ähnlich Tatsächlich, wenn ich mich heute noch mit den damaligen Kollegen und Geschäftsführern austausche muss man sagen dass insbesondere die Projektgrößen und die Unternehmen, die beraten werden deutlich größer geworden sind.

00:04:37: Das war zu meiner Zeit damals vielleicht ein Umsatzklaster zwischen fünfzigund zweihundertfünfzig Millionen Euro.

00:04:45: Heute macht SMP viele Flecksche Projekte, die deutlich größerer sind.

00:04:49: Für mich war das eine hervorragende Schule, weil das genau die Corporate Size ist.

00:04:54: Die für uns heute als Investor relevant ist.

00:04:56: und da hast du dann alles gemacht also vom Sanierungsgutachten bis hin zum Shopfloor Projekt.

00:05:01: oder wie kann man sich die Zeit vorstellen?

00:05:03: Ja Du hast in der Restrukturierungsberatung hast du zwei typische Projektphasen.

00:05:07: Das Eine ist die Analyse.

00:05:08: Da geht es darum, in kurzer Zeit vier bis acht Wochen zu identifizieren mit welchen Hebeln der Turnround des Unternehmens geschafft werden kann Und danach geht es an die Realisierung.

00:05:21: Das ist natürlich der Teil, der deutlich mehr Freude bereitet weil du dort auch sehen kannst wie deine Hypothesen funktionieren oder nicht funktionieren.

00:05:31: und dann ist in der Restrukturierung keine Option das Ziel fallen zu lassen.

00:05:37: Weil das Ziel ist meistens irgendwo eine branchenübliche Rendite und darunter kannst du nicht gehen.

00:05:44: Das heißt, du musst zwingend deine Alternative finden deinen Zielbild zu erreichen.

00:05:49: Und daran mitwirken zu können.

00:05:50: das macht wahnsinnig viel Spaß und durch meinen Hintergrund der ja doch eher technisch geprägt ist mit soviel betriebswirtschaftlichen Aspekten nicht negativ aufzufallen ist das auch eher meine Stärke gewesen.

00:06:04: Erstanden

00:06:05: sind so ein zwei Projekte besonders hängen geblieben wo ihr einen krassen Turnaround hinlegen konntet oder wo bestimmte Maßnahmen Extrem geholfen haben?

00:06:17: Es gibt in gewisser Weise ein Projekt, was in meiner persönlichen Erinnerung sehr stark verankert ist.

00:06:23: Das war ein Maschinenbau-Unternehmen mit Hauptsitz im Schwarzwald damals größten Ordnung so Umsatzklasse zwischen hundert und hundertfünfzig Millionen, wo ich das Restrukturierungsprojekt verantwortet habe und dort eigentlich die ersten intensiven Kontaktpunkte mit dem Thema Special Situations Private Equity gehabt habe.

00:06:47: Und das Unternehmen war mehrheitlich im Besitz von Nimbus, ich hab eine wahnsinnig gute Arbeitsbeziehung mit einem der Gründungspartner, der das Projekt verantwortet hat aufgebaut, fand wahnsinnigt spannend was NimbUS als Special Sits Investor gemacht hat Und für mich war das dann die Gelegenheit, aus der Beraterrolle heraus auf die Equity-Seite zu wechseln und habe dann eben in den Jahr zwei Tausend Sechzehn meine Karriere fortgesetzt als Investment Professional bei Nimbus.

00:07:20: Meistens bist du im Special Sitz in der Situation, dass Du als Berater Nur bis zu einem gewissen Punkt kommt, wo meistens dein Projekt beendet ist.

00:07:31: Aber der Turnaround oft vielleicht noch nicht abgeschlossen oder nicht nachhaltig abgesichert und als Investor hast du auch irgendwo einen definierten Einstiegspunkt, wo meisten Beratungen schon die Unternehmen begleitet haben, wo Gutachten schon geschrieben sind.

00:07:46: Und insofern ist dieses Unternehmen für mich ein Case den ich von der ersten Analyse ... bis zu einem in dem Fall auch wirklich sehr erfolgreichen Exit durchentwickeln konnte.

00:07:57: Und das ist etwas, was sich schon als Special Project im Hinterkopf verankert hat.

00:08:03: Das waren so Kernthemen die ihr da verändert habt?

00:08:07: Also wahrscheinlich tausende Dinge aber... Was ist das?

00:08:10: Ich hab dir viel Produktion gemacht, viel Costcutting.

00:08:12: Habt ihr irgendwie eine Neuausrichtung des Produkt-Sortiments gemacht?

00:08:17: oder was war so die Kernhebel, die ihr angefasst habt?

00:08:19: Ja!

00:08:20: Also schön, dass du die Frage stellst und eigentlich gleich auch einschränkst oder versuchst so den Interpretationsraum aufzuspannen.

00:08:31: Denn so ist es in der Realität.

00:08:34: also du hast meistens ein- oder zwei Kernhypothesen und dann ist das natürlich ganz viel kontinuierliche Verbesserungen, kontinuerliche Umsetzung von Maßnahmen.

00:08:47: Hier ist es ein wesentlicher Aspekt gewesen, dass das Unternehmen einen Sondermaschinenbauer im weiteren Sinne gewesen, der sehr stark gelitten hat unter Zyplizität.

00:09:00: Also wenn die Projekte da waren und die Auslastungssituation gepasst hat dann hat das Unternehmen auch sehr attraktive Monatsergebnisse erzielt.

00:09:10: aber zwölf Monate des Jahres war nicht auf dem Auslastungspeak sondern du hast irgendwie acht gute Monate, neun gute Monate gehabt und du hast immer die Senken, die das Ergebnis aufgezählt haben.

00:09:21: Das heißt ein wesentlicher Aspekt der Analyse ist zu verstehen wie kann es gelingen, dass ich diese Lastschwankungen die in meiner Auslastung zwangswaffig habe.

00:09:34: Die Geschäftsmodelle immer nennen sind das sich damit als Unternehmer auch möglichst gut umgehen kann.

00:09:40: was für Fähigkeiten muss ich tatsächlich im eigenen Unternehmen haben?

00:09:43: welche Produkte oder Produktgruppen sind besonders anfällig für diese Last schwankenden?

00:09:50: ist die Marge die ich damit verdiene auskömmlich und auch die Lehrzeichen zu ermöglichen?

00:09:55: Das haben wir glaube ich in Summe ganz gut zusammengebracht und haben einen zweiten Aspekt adressiert, der sehr stark auch durch den damaligen Vertriebsgeschäftsführer mit unterstützt worden ist.

00:10:11: Nämlich in Zeiten hoher Nachfrage ein sehr nachfragenadequates Pricing zu implementieren.

00:10:21: Special Situations Unternehmen, im Besonderen oft nicht besonders gut können.

00:10:26: Die Wertabschöpfung und dass das Pricing so zu setzen, dass ich bestmöglich auf die Nachfrage kapitalisieren kann mit der da am Markt mich konfrontiert.

00:10:37: Und es waren eigentlich die zwei Elemente, die man hier gehabt hat wobei insbesondere das Prycing-Thema sehr stark aus dem Unternehmen heraus getrieben worden ist.

00:10:49: Bei Struktur Mensch und Partner haben wir gesagt, Turn around ist der unternehmerische Zehnkampf.

00:10:56: Wir müssen in vielen Disziplinen wirklich sehr gut sein aber es gibt selten die einzelne Disziplin wo du wirklich Exzellenz bist.

00:11:05: Du musst situativ die Fähigkeiten zusammenbringen und ein wesentlicher Beitrag ist auch das Team im Unternehmen dass du versuchst zu transformieren.

00:11:16: Und nur wenn das alles wirklich zusammenwirkt und die Fähigkeiten sich bestmöglich ergänzen, kann der Turn-Around gelingen.

00:11:24: Er kann ein erfolgreicher Exit gelingen!

00:11:26: Hier hat vieles gut funktioniert.

00:11:28: Okay verstanden,

00:11:29: d.h.,

00:11:29: bis zum Nimbus, auch schon im Special Sit Investor, dass da wahrscheinlich noch mal eine besondere Schule durchlaufen im Rahmen vieler Deals sind und viele Einblicke.

00:11:40: Wie lange war es denn bei Nimbos bevor's dann zu Blue Cap ging?

00:11:44: Ich bin im Spätsommer-Zwanzig, Zweiundzwanzig zur Bluecap gegangen.

00:11:48: Also ich war sechs Jahre bei Nimbus und für mich ist es eine großartige Chance gewesen die Nimbos mir gegeben hat weil typischerweise kommst du mit einem Ausbildungshintergrund als Maschinenbauer nicht so richtig in die Corporate Finance Szene herein.

00:12:03: also viele Lebensläufe sehen signifikant anders aus.

00:12:08: Ich bin vielleicht ein kleines bisschen bei uns, aber ich glaube die Ingenieurswissenschaftliche Ausbildung ist nicht unbedingt das schlechteste Fundament um diese Art Beruf ausüben zu dürfen.

00:12:20: Aber für mich gibt es in meiner Professional Education klar zwei Abschnitte – die leistungswirtschaftliche Restrukturierung habe ich bei Struktur Management Partner gelernt und als Transaktionsgeschäft habe ich beim Busker gelernt.

00:12:32: Spannend!

00:12:33: Sehr gut.

00:12:33: Und dann ging's zur Blue Cap also anderen Specialists sit?

00:12:38: Investor, umschreibt gerne mal was die Bluecap macht in ein paar Sätzen.

00:12:44: Ich fange vielleicht an in drei Worten zu beschreiben, was die bluecap macht weil das ist der Claim den man bei uns auch an jeder Stelle findet by Transform und Cell.

00:12:54: ja dass das ist das was wir tun.

00:12:58: Wir sind Börsen notiert.

00:13:00: Das bedeutet wir stemmen unsere Investition von der eigenen Bilanz Turnaround Investor ein sehr transparentes Vehikel und wir hoffen, dass das unsere Aktionäre genauso sehr schätzen wie auch die Unternehmer, Shareholders, Stakeholder der Unternehmen haben.

00:13:20: Die wir übernehmen möchten, schätzen, dass wir in dieser Branche, die ja oft unter schwierigen Rahmenbedingungen Unternehmen übernimmt mit einer hohen Transparenz begegnen können, die eben aus dieser Struktur heraus resultiert.

00:13:35: Dadurch, dass wir von der eigenen Bilanz investieren, haben wir auch keine klassischen Restriktionen wie du sie vielleicht als Fonds hast.

00:13:45: Das erste ist immer das Thema Vintage-Laufzeitbeschränkung.

00:13:49: Nichtsdestotrotz agieren wir aber im täglichen Doing wie der klassische Special Situations Investor auch.

00:13:56: Das heißt, wir identifizieren Targets die einen gesunden Kern haben.

00:14:00: Wir formulieren Hypothesen wie es uns gelingen kann diesen Gesundenkern freizulegen das Unternehmen auf dem gesunden Kern zu reduzieren die Ertragskraft zu steigern.

00:14:11: Und wenn wir der Meinung sind, jetzt können wir mit unserem Kompetenzprofil nicht mehr wirklich wertsteigende Beiträge leisten.

00:14:19: Dann ist für uns der Zeitpunkt gekommen das Unternehmen auf den Exit vorzubereiten und das nennen wir den Best Owner Approach.

00:14:26: Und ihr seid ja hinsichtlich Laufzeiten oder Halteperioden.

00:14:28: seid ihr eher flexibel?

00:14:29: Wahrscheinlich

00:14:30: Ja!

00:14:30: Wir sind sehr flexible.

00:14:33: Das darf nicht mit Gemütlichkeit missverstanden werden.

00:14:36: Ich glaube, Geschwindigkeit und Konsequenz in der Umsetzung ist die wichtigste Form von Risk Mitigation, die ich bei Turnround- und Transformationsprojekten machen kann.

00:14:48: Und dazu kommenten wir uns auch.

00:14:50: Ja also Geschwindigkeits ist ein ganz wesentliches Element für die Absicherung von der Transformation unter unsicheren Rahmenbedingungen.

00:15:00: Aber wenn wir der Meinung sind, dass nach einer gewissen Zeit unser Pulver noch nicht verschossen ist.

00:15:04: Dass es uns gelungen ist an außergewöhnliches Team aufzubauen und das wir Ideen und Fähigkeiten haben, das Unternehmen wertsteigern über den reinen Turn-in-round heraus weiterzuentwickeln dann tun wir das auch.

00:15:17: Und wenn wir da Meinung sind wir haben jetzt vielleicht achtzig Prozent erreicht aber was es jetzt braucht is ein ganz anderes Kompetenzprofil als das was wir als Investor mitbringen können dann schreuen wir uns auch nicht davor, nach einem schnellen Turn-Around in den Verkaufsprozess zu gehen.

00:15:33: Verstanden!

00:15:35: Die Targets die ihr euch anschaut das wollen ja auch Carveouts wahrscheinlich sein aus Großkonzernen von nicht mehr benötigten Unternehmensteilen bis hin zu wahrscheinlich strauchenden Mittelständlern wie man sich so vorstellen kann.

00:15:48: Das heißt ihr habt dann auch eine gewisse Bandbreite wahrscheinlich was die Investitionen angeht von Wahrscheinlich Mitgift bis hinzu normalen Kaufpreisen.

00:15:56: oder kann man sich das so vorstellen?

00:15:58: Ja, das ist richtig.

00:16:00: Ich glaube du hast drei vielleicht drei Bewertungsklaster die du im Turn-on und irgendwo typischerweise siehst.

00:16:10: Du hast die klassische Mitgiftsituation.

00:16:14: Das würde ich nicht kategorisch ablehnen dass wir wenn alles zusammen passt auch mal eine mit Gifttransaktion machen.

00:16:22: Alles andere wäre schlicht unternehmerisch falsch.

00:16:25: aber Das hat oft ein Grund, dass Unternehmen mit einer Mitgift veräußert werden.

00:16:31: Und ich habe als Berater viele Unternehmen in insolvenznahen Restrukturierungssituationen erlebt wo der Investor genau versucht hat einen Teil der Mitgif zu reinvestieren und sich vom Rest dann schönes Leben zu machen.

00:16:44: das hat selten funktioniert.

00:16:46: Man muss auch sagen die Large Corporates die sich von Unternehmen trennen rechnen heute auch viel präziser, was denn so ein Mitgiftbetrag sein könnte.

00:16:55: Und rechtfertigen glaube ich auch negative Kaufpreise in ihren internen Gremien sehr viel stärker und restriktiver als das vor zehn Jahren, fünfzehn Jahre noch der Fall gewesen ist gar nicht daran denkend als in den achtziger oder neunziger Jahren diese Branche in den Kinderschuhen stand.

00:17:15: Will damit sagen dass in der Gesamtsicht wirklich attraktiv ist, ist eher die Ausnahme.

00:17:23: Das heißt wir gucken uns schon Transaktionen an, die mit positiven Kaufpreisen kommen weil wenn das Unternehmen einen gesunden Kern hat dann hat es meistens auch noch einen Wert und das ist für uns das Fundament für die Transformation.

00:17:45: realistische Kaufpreis im Turnaround ist, desto geringer ist die Wettbewerbsintensität um das Target.

00:17:53: Denn man muss auch klar sagen, turnaround ist das Segment in dem es am einfachsten ist als neuer Investor in den Markt zu kommen weil ich brauche Fähigkeiten wenn ich erfolgreich sein möchte aber ich braue nicht notwendig große Portionen Equity Und ich sage nicht damit, unser Ziel ist es zu überzahlen.

00:18:11: Sondern wir rechnen mit genauso spitzen Bleistift in unserem Modeling.

00:18:18: aber wenn das ein realistischen Kaufpreis im mittleren einstelligen Millionenbetrag ist dann fühlen wir uns eigentlich am komfortabelsten

00:18:26: verstanden.

00:18:28: und Ihr habt dann die Kompetenz im Team, um diese operativen Themen dann auch anzuschieben.

00:18:34: oder wie gestaltet ihr das üblicherweise.

00:18:36: Wie viele Leute arbeiten denn bei Bluecap?

00:18:39: Wir haben in der Holding ungefähr fünfzehn Mitarbeiter.

00:18:43: Wir haben im Investment- und Portfolioteam eine Mannstärke von ... Sieben Kolleginnen und Kollegen, die sich um Investments und Portfolio Betreuung kümmern.

00:19:00: Was wir versuchen ist alle die Themen, die in das klassische, in die klassische Toolbox des Turnaround-Investors gehören dass wir diese Themen auch aus den eigenen Reihen heraus bedienen können.

00:19:14: also wenn du jetzt in der GNV Struktur durch die Line Items gehen würdest Dann können wir Einkauf, wir können Sachkosten, wir kennen Personal.

00:19:25: Wir können die klassischen Carve Out-Themen insbesondere in der IT-Infrastruktur.

00:19:32: Wir könnten Identifikationen von Werterzeugern und Wertvernichtern, die entsprechende Analytik, die dazu gehört... Wir versuchen uns so aufzustellen, dass wir uns dann mit externen Partnern leveragen.

00:19:45: Wenn es spezifische Themen sind die in diesem einen Fall für die Transformation relevant sind und wir haben ein Ansatz als Investor wie wir unsere Unternehmen begleiten.

00:20:00: Wir verstehen uns als Hands-on Investors.

00:20:02: Das Unternehmen ist für uns nicht einfach nur ein Echsel, was man auf Monatsebene anschaut, sondern wir wollen wirklich verstehen – Was ist das Geschäftsmodell?

00:20:11: Was ist der Kern vom Kern der Werthebel die wir aktivieren müssen um einen erfolgreichen Turnaround erzielen zu können?

00:20:20: und das bedeutet dass du eng mit der Geschäftsführung zusammenarbeitest.

00:20:26: die besseren Geschäftsführer zu sein.

00:20:31: Das lässt sich nicht immer vermeiden, aber wir wollen auch nie und werden nie nachhaltig Linienpositionen übernehmen.

00:20:39: Aber das wird ganz gerne in unserer Branche unterschätzt, die richtigen Mitarbeiterinnen an den wirklich wichtigen Positionen im Unternehmen zu haben ist fast der wichtigste Werthebel im Turn-Round.

00:20:52: Und wenn du versuchst das mit eigenen Leuten zu covern und irgendwie nur Defis zu ziehen oder Berater drauf setzt, oder Interim Manager drauf setzt ... Das schafft keine nachhaltige Transformationen.

00:21:04: Wie ist der Dealflow gerade allgemein so?

00:21:06: Also sind es die typischen Branchen, dass ihr viel Automotive seht, viel Anlagenmaschinenbau ... Was kommt grad so auf den Tisch?

00:21:16: Ich würde sagen, Quantity High Quality Medium.

00:21:20: Ja du hast schon viele Unternehmen die sehen das eine M&A Transaktion für sie wahrscheinlich die einzig gangbare Lösung ist um gewisse Finanzierungs herausforderungen oder Veränderungsherausforderung nach vorne zu stemmen.

00:21:39: Du siehst aber auch vermehrt Unternehmen ... wo nicht mehr genügend gesunder Kern übrig ist, dass sie in unsere Investmentkriterien passen würden.

00:21:51: Verstanden!

00:21:51: Okay... Dann noch mal in das Thema Transformation Turn-Around reingehen.

00:21:57: Ich habe mir da so ein paar Sachen aufgeschrieben die du uns ja auch mitgegeben hast für die Vorbereitung.

00:22:02: Du hast gesagt, die wichtigste Eigenschaft ist qualifiziertes Nein sagen?

00:22:08: Ja absolut!

00:22:09: Ja zum Nein sagen!

00:22:12: Jetzt ist die Frage wahrscheinlich, was meinst du damit?

00:22:15: Wie ist das zu verstehen.

00:22:18: Ich versuche das dann immer an einem ganz praktischen Beispiel zu vermitteln.

00:22:23: Wenn wir jetzt irgendwie angenommen ... Du würdest bei dir zu Hause auch eine Planung machen und deine Kostenposition aufhören... ich bin mir ziemlich sicher dass du auf ein paar Abonnements, auf ein Paar Versicherungen irgendwie auf einen eingeschlafene Netflix-Account blickst und du bezahlst das einfach immer weiter.

00:22:45: Und das ist eigentlich genau das, was Unternehmen die in einer Umbruchsituation sind, die in der wirtschaftlichen Schieflage sind mit hoher Wahrscheinlichkeit auch gemacht haben.

00:22:57: Du hast dich irgendwann mal entschieden, Dinge auszuprobieren, die aus einer Business Judgment Erwägung zu dem Zeitpunkt vielleicht richtig gewesen sind aber du hast dich dann nicht mehr darum gekümmert zur Hinterfragen ob du das heute noch brauchst.

00:23:12: Und im Unternehmenskontext ist es meist nicht das Netflix-Abo, was dir denn das Genick bricht.

00:23:17: Sondern es ist vielleicht eine Produktgruppe die du aus einem gewissen Ingenieur getriebener Faszination für eine Innovationsidee mal implementiert hast.

00:23:30: Das hat auch funktioniert, hat aber eigentlich nie so richtig die Marktfähigkeit erreicht und du hast es irgendwie mitgezogen.

00:23:37: Du hast versucht in Indien irgendwo den Markt zu erschließen.

00:23:41: Auf

00:23:42: dem Weg dorthin ist dir vielleicht das Geld ausgegangen, das wirklich richtig zu machen, konsequent zu machen.

00:23:48: Du hast dich aber auch nicht getraut diese Option wieder vom Tisch zu nehmen und den Standortkonsequenz zu schließen.

00:23:55: Und so könnten wir jetzt wahrscheinlich.

00:23:56: wenn wir hier einen Brainstorming machen würdest du wahrscheinlich fünfzig-siebzighundert Geschäftsvorfälle finden die alle in dieser Kategorie passen.

00:24:03: Das heißt als allererste schaust du dir an was kann ich denn weglassen?

00:24:09: Und hier komme ich wieder zum ursprünglichen Claim.

00:24:11: Also das wichtigste To Diligence-Item, wenn du so willst ist für uns diesen gesunden Kern zu identifizieren.

00:24:18: Wofür steht das Unternehmen?

00:24:19: Was ist das Fundament des Geschäftsmodells?

00:24:22: und wie zahlt dieses Fundament dafür ein dass das Unternehmen wirklich Kundenwert erzielen kann?

00:24:29: Alles andere links und rechts sortierst Du aus!

00:24:32: Das ist das was ich meine.

00:24:33: die wichtigste Eigenschaft im Turnaround ist erstmal qualifiziert nein zu sagen um dem Unternehmen die Chance zu geben, sich auf das zu konzentrieren was wirklich die Basis ist Werte heben zu können.

00:24:45: Also auch so ein Trocken legen so gewissermaßen?

00:24:48: In gewisser Weise ja trocken legen nicht im Sinne von ausdrocknen

00:24:54: aber schon eine gewisse Spannung mal reinzubringen.

00:24:57: und Disziplin in gewisse Positionen

00:25:00: Ja absolut ich glaube man Jetzt ist die Frage, wie man die Bildsprache richtig verwendet.

00:25:06: Es ist natürlich so dass du dich fokussierst, dass du Dinge deswegen weglässt.

00:25:12: Austrocknen könnt ihr jetzt auch bedeuten.

00:25:14: ich drehe einfach den Liquiditätshahn ab.

00:25:17: das ist nicht der Ansatz sondern wir haben immer das Ziel, dass wir am Ende ein besseres Unternehmen haben mit stabilen Cash-Schloss Und insofern haben wir großes Interesse daran, eben die nicht-betriebsnotwendigen Cashouts zu limitieren.

00:25:37: An der Stelle passt dann das Bild vom Trockenlegen.

00:25:39: Es gibt

00:25:40: in der Restrukturierung – da komme ich so ein bisschen her – gibt es ja dieses berühmte Bild von dem Schiff was auf den Wasser fährt?

00:25:45: Ja!

00:25:46: Lässt das

00:25:47: Wasser ab und dann übernimmt man auf einmal die Hügel und die Probleme sichtbar.

00:25:52: Also das ist dann eher so mal ...

00:25:55: Das ist ein sehr schönes Beispiel und auch das kann man sich sehr gut vorstellen.

00:26:01: Wir gehen wieder zurück zu dem Beispiel, wir bleiben beim Netflix-Abo.

00:26:07: Du bist jetzt vielleicht nicht hundert Prozent sicher ob du es brauchst oder nicht?

00:26:12: Ja weiß ich nicht wie viel Konsum hat die Familie tatsächlich daheim.

00:26:17: Gehen die Kids auf die Barrikaden wenn er's abmeldet...

00:26:20: Wenn du es weglässt

00:26:22: und es war falsch es wegzulassen Du wirst es sofort merken.

00:26:27: Ja, du hast beim Weglassen eine unmittelbare Feedback-Steife und das ist das Tolle an diesem Ansatz!

00:26:33: Du musst es gar nicht überdenken.

00:26:35: und ja jetzt gibt es mit Sicherheit an den Rändern Ausnahmen wo du wirklich Substanz verändernde Entscheidungen triffst wenn du das falsche weggeläst.

00:26:42: das meinen wir aber nicht sondern Es geht erst mal um im Beispiel des Trockenlegens zu bleiben ... um eine Gesundungskur für das Unternehmen.

00:26:51: Und solche Kleinigkeiten, wenn sie dann wirklich relevant gewesen sind... ... du kriegst unmittelbar das Feedback!

00:26:57: Wenn du dich nicht draus ist wegzulassen,... ... würdest du nie lernen ob du es vielleicht hättest weglassen können, weil du wirst es immer weiter zahlen.

00:27:04: Ja und Du wirst auch immer jemanden finden der dir sagt er braucht das.

00:27:08: Ja in der Restrukturierung bist jetzt halt auch nicht in der Sunshine & Everybody's Darling Period manchmal sondern du musst es halt auch so.

00:27:16: machen, du kannst nicht auf Konsens gehen und sagen jetzt machen wir hier irgendwie ein Meeting drei Tage lang.

00:27:20: Und dann hat sich ihr danach jeder liebt sondern muss vielleicht eine Lizenz mal abschalten und schauen ob sich jemand meldet?

00:27:27: Genau, also eine gewisse Konsequenz in der Umsetzung ist ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor.

00:27:32: Ich bin trotzdem überzeugt davon, dass gewisse Methodiken zumindest mal auf der Ebene von Gedankenspielen auch dem ein oder anderen Sunshine-Unternehmen nicht ganz schlecht tun würden.

00:27:44: Weil wir haben so auch das eine oder andere ex-Sunshineunternehmen was wir dann als potenzielles Target sehen und es hätte nicht immer sein müssen.

00:27:57: Zweitersatz, der mir hingeblieben ist, ist Continuität schlägt Intensität?

00:28:02: was jetzt so ein bisschen kontreintuitiv ist, wenn ich mich in der Krisenphase befinde.

00:28:09: Es gibt auch Krisenstadien die langsamer wirken als Strategiekrise, Produktabsturzkrise.

00:28:14: Aber gerade wenn es dann ein bisschen spitze auf Knopf ist wie passt dieses Motto in die Welt der Restrukturierung?

00:28:23: Erst mal möchte ich dir recht geben du hast sicherlich Phasen in einer sehr sehr frühen Restrukturierungen wo du beides miteinander kombinieren musst.

00:28:35: Intensität und Kontinuität, um einfach einen Cash-Rain zu stoppen, gewisse Lösungen sehr schnell zu implementieren.

00:28:46: aber eine Restrukturierung ist ja wenn sie nachhaltig geschehen soll nichts was in sechs oder acht Wochen erledigt ist sondern wir reden über Projekte die nach der heißen Phase dann vielleicht auch als Transformation besser beschrieben sind und die schon sechs bis vierundzwanzig Monate brauchen, bist du diese Wertsteigerung auch nachhaltig im Unternehmen mit den handelnden Personen verankert hast.

00:29:11: Und wenn du diesen Zeitraum anschaust, dann neigen Teams dazu zu überschätzen was in den ersten drei Monaten geschafft werden kann und neigen dazu zu unterschätzen, was über zwölf oder achtzehn Monate erzählt werden kann.

00:29:24: Und das ist eigentlich dieser Bayes, der zu meiner festen Überzeugung führt dass Continuität immer die Intensität schlägt.

00:29:34: Auch wenn es abgedroschen ist so eine Transformation ist am Ende immer ein Marathon und Denk an gewisse Verhaltensmuster, die unangenehme sind.

00:29:43: Die aber einen sehr großen Unterschied machen können.

00:29:45: Wir erleben regelmäßig das Liquidität auf der Strecke bleibt, weil Working Capital Management nicht ordentlich funktioniert.

00:29:51: Das ist jetzt so einfach dahergesagt, aber Working Capital management ist ja mehr als ein paar angestaubte Inventory-Items aus dem Lager zu kehren.

00:30:00: Sondern das fängt beim Forderungsmanagement an und fängt letzten Endes beim Variantenbaum der Projekte.

00:30:07: Dort hört es auf!

00:30:09: Wenn du sowas wirklich optimieren möchtest und Best in Class hinbekommen möcht, dann darfst du nicht nachlassen.

00:30:15: Und es macht keinen Unterschied ob du am Anfang fünf Berater auf dieses Thema setzt oder einen guten Portfoliomanager.

00:30:23: Es macht den Unterschied ob der eine gute Portfolio-Manager auch noch zwölf Monaten nicht nachlässt und diese Idee der kontinuierlichen Verbesserung übernimmt.

00:30:34: Gibt total Sinn!

00:30:36: Dann gibt's ja mit Sicherheit auch Unternehmen, die nicht mehr zu retten sind.

00:30:40: Gibt es da schon in der DD schnell Anzeichen?

00:30:43: Wo du jetzt mit einer langjährigen Erfahrung irgendwo sagst und da wollen wir gar nicht weitermachen?

00:30:49: Ja, die gibt es natürlich.

00:30:51: ob wir mit unserer Einschätzung dann immer richtig liegen Wir haben alle die Glaskugeln nicht.

00:30:56: Aber wir versuchen sehr strukturiert die Frage zu beantworten Was ist denn eigentlich der Kern des Geschäftsmodells?

00:31:03: Und is der Kern das Geschäfts Models Auch in zehn Jahren noch relevant.

00:31:09: Warum schauen wir auf zehn Jahre?

00:31:12: Jetzt haben wir Eingangs darüber gesprochen, wir haben keine festen Halte dauern.

00:31:16: Das sei auch richtig.

00:31:17: aber sag mal realistisch.

00:31:19: bist du irgendwo so bei drei Jahren bis maximal sieben Jahren wo ein klassischer Turnaround Case sinnvoll in deinem Portfolio ist?

00:31:27: das heißt das erste Mal musste dir die Frage stellen derjenige, der das Unternehmen von mir kauft.

00:31:32: Wie würde dir dieses Geschäftsmodell bewerten?

00:31:39: Und nur wenn ich dann sage, ich glaube dass es für ihn immer noch relevant ist, dann würde ich investieren.

00:31:47: und wenn du dir heute Geschäfts-Modelle anschaust, dann gibt es da schon einige Beispiele die die sich einfach wahnsinnig schwer tun, diese Zukunftsfähigkeit aufzuzeigen.

00:32:01: Also relativ schnelle Analyse um zu verstehen was bringt uns das Geschäftsmodell?

00:32:06: Kann das Geschäftsmodell überhaupt entstehen?

00:32:10: Wie ist es so mit Management-Teams oder so?

00:32:12: macht ihr da auch Assessments ob sie überhaupt in der Lage sind durch so ein Turnaround zu gehen und tauscht ihr die dann oft aus?

00:32:17: oder versucht ihr immer das bestehende Management?

00:32:21: klar versucht ihr's aber... gibt es auch öfter Situationen, wo ihr das austauschen müsst?

00:32:25: Ja ich glaube da gibt es in Wirklichkeit verschiedene Denkschulen.

00:32:29: Es gibt auch Investoren die sagen wir tauschen aus Prinzip aus weil wir damit überwiegend gute Erfahrungen gemacht haben mit dass die neuen Besen einfach ein bisschen besser kehren.

00:32:40: Das ist nicht mein Ansatz sondern Und das liegt vielleicht auch ein bisschen daran, dass wir uns als Hands-on Investor schon als Sparringspartner verstehen.

00:32:50: Wir haben also die Möglichkeit aus der erlebten Zusammenarbeit unsere Managementteams auch wirklich kennenzulernen und dann treffen wir aber auch sehr konsequente Entscheidungen.

00:33:03: übernommen wird oder die Management Teams, die mit uns zusammenarbeiten darf sich darauf verlassen dass jeder wirklich eine faire Chance bekommt und den Neuanfang mit uns als Gesellschafter auch für sich persönlich also echten Aufbruch verstehen kann.

00:33:19: Denn ehrlich gesagt ist jede Art von Managementwechsel mit hohen Opportunitätskosten und auch wieder mit hoher Unsicherheit verbunden.

00:33:26: das darf man nicht gering schätzen.

00:33:29: Und das schönste is wenn du aus der Transaktion so eine Aufbruchstimmung entwickeln kannst, die die Management-Teams mitzieht.

00:33:37: Es gehört aber auch zur Wahrheit das in vielen unserer Portfoliounternehmen innerhalb der ersten zwölf Monate dann Veränderungen stattfinden.

00:33:45: Das muss nicht unbedingt immer auf Ebene der Geschäftsführung sein, aber immer aus dem Kreis der Schlüsselmitarbeiter.

00:33:52: Gibt es da immer bestimmte Positionen, die öfter getauscht werden als andere?

00:33:55: Also ist jetzt ein CFO vielleicht öfter mal ausgetauscht worden als ein CEO oder so was?

00:34:01: Oder kann man das zur Pauschale nicht sagen.

00:34:04: Ja, ich glaube schon dass es eine gewisse Korrelation gibt weil wir natürlich insbesondere an die kaufmännische Transparenz hohe Anforderungen haben und Das hat nicht nur damit etwas zu tun, dass wir als börsennotierte Gesellschaft natürlich darauf angewiesen sind zur richtigen Zeit auch eine gute Datenqualität zu haben.

00:34:24: Sondern das Daten letztlich das Fundament sind um fundierte Entscheidungen zu treffen.

00:34:28: was wird erzeugerwert vernichter angeht?

00:34:31: dann haben wir wahrscheinlich wenn du jetzt in allgemeingültigen Kompetenzen denkst da dann haben mir wahrscheinlich das beste generische Wissen im Bereich der kaufmännischen Bereiche und dort auch den höchsten Anspruch.

00:34:44: Ja, so kann man schon draufschauen dass wir vielleicht schneller als in anderen Bereichen identifizieren ob das kaufmännische Team zu unseren Anforderungen passt oder nicht.

00:34:56: Ich würde daraus aber nicht die falsche Ableitung machen Statistisch mehr Development Needs im CFO-Segment haben, als in anderen fachlich vielleicht relevanteren Bereichen.

00:35:11: Da fällt es uns vielleicht etwas schwerer aus zu identifizieren.

00:35:14: Verstanden!

00:35:15: Jetzt hast du gerade das Thema Entscheidungen schon angesprochen?

00:35:18: Das Thema Entscheidung entreffen.

00:35:20: ich kenne es als Unternehmer.

00:35:21: manchmal sind Informationen nicht vollständig und man kann muss es auch sehr schnell gehen.

00:35:24: dann muss man halt trotzdem irgendwie sagen höher oder hot.

00:35:30: Wie triffst du jetzt, wenn?

00:35:32: du bist eigentlich faktisch dein Leben lang irgendwie in einer Restrukturierungsbranche unterwegs?

00:35:36: Wo ja in der Regel nicht der rote Teppich ausgerollt wird und wo es auch meistens ein bisschen heißer hergeht.

00:35:42: Wie trifst Du Entscheidungen unter echten Zeitdruck-und unvollständiger Informationen?

00:35:48: Ja vielleicht eine schöne Anekdote.

00:35:50: Wir haben das bei der Gutachtenerstellung in der Restrukturierungsberatung.

00:35:55: Haben wir das eigentlich regelmäßig im Team gemacht.

00:36:00: Du arbeitest Hypothesen basiert und du zwingst dich wirklich auf Basis der ersten Eindrücke nach wenigen Tagen, Hypothese zu formulieren.

00:36:09: Und dann arbeiteste du auf diese Hypotheses hin mit einer klassischen Plausibilisierung, Falsifizierungslogik und in den seltensten Fällen bist du komplett falsch gewesen bei einer wirklich wesentlichen Hypothese also das Schöne In großen Anführungsstrichen ist das viele Unternehmen, die in einer Krisensituation stecken.

00:36:34: Die ja oft sehr deutliche Hinweise geben was eigentlich die Krisenursache ist und dem Beiber merkt wenn du das nicht verstehst oder nicht confident genug bist verstanden zu haben, dann lass besser die Finger davon.

00:36:48: Da ist am Ende Specials jetzt nicht anderes als Value Investing auf.

00:36:52: Value Investings sind es vielleicht andere Aspekte, die du stärker gewichten würdest.

00:36:56: aber auch bei uns wenn du nicht verstanden hast wo wirklich das Pudelskern ist, dann lasst die Finger davon.

00:37:04: Und genauso Hypothesen basiert, arbeiten wir auch in der frühen Phase schon auf Basis eines Teasers oder eines Informämos.

00:37:10: Das versuchen wir dann zu Challengen im Management-Meetings und das zieht sich eigentlich als roter Farben durch die To Diligence.

00:37:18: Dort entwickelst du typischerweise wenige Kennzahlen, die wirklich entscheidend sind um die Transformation hinzubekommen.

00:37:27: Ich hol noch etwas weiter aus.

00:37:29: Wir kaufen keine grow out of your problem cases, also das heißt wir kaufen keine Unternehmen die auf Wachstum angewiesen sind um ihr Problem lösen zu können sondern wir kaufen nur Unternehmen wo wir eigentlich vom von der Materialkostenposition abwärts, aber insbesondere unterhalb des Rohertrags.

00:37:49: Wenn wir es wieder gedanklich in der Energie- und V-Gliederung anschauen auch die erste Stufe des Turnarounds mit einer hohen Wahrscheinlichkeit und tangiblen Maßnahmen hinbekommen.

00:37:59: Und wenn du die identifizierst dann sind das am Ende irgendwie zwei drei Kennzahlen und du entwickelst ein Guard Feeling und der Rest ist eine Geschäftsentscheidung wo wahrscheinlich die Erfahrung dann hilfreich ist.

00:38:12: Also ihr versucht Komplexität aufs Wesentliche zu reduzieren und mit Bauchgefühl

00:38:18: exakt

00:38:19: zu kombinieren?

00:38:20: Du nimmst die Komplexkeit raus, du musst für dich die wesentlichen Hebel identifizieren.

00:38:25: Und auch das, dass die wesöglichen Heben identifiziert werden können, ist die Kehrseite der gleichen Medaille, die irgendwo eine Risikobewertung bedeutet.

00:38:35: Du musst deine Risiken kennen Und das ist mindestens genauso wichtig wie die Hebelverstanden zu haben.

00:38:42: Wenn du die Hebe verstanden hast und es auf wenige einfache Botschaften reduzieren kannst, dann hast du auch ein gutes Gefühl, die Transaktion zu machen.

00:38:51: Und wenn du das nicht hinbekommst ... Dann bin ich wieder dort wo wir Eingangs waren, lass besser die Finger davon!

00:38:57: Und es gibt das schöne Sprichwort, better be approximately right than absolutely wrong.

00:39:04: Gab's da Momente, wo du oder ihr absoluter Wrong wart?

00:39:08: Raum mit Sicherheit, aber ich glaube der Mensch ist so programmiert dass er sich nicht dran nimmt.

00:39:13: Also ihr fällt jetzt auch keiner ein?

00:39:14: Ja da müsste ich jetzt ein bisschen grabern.

00:39:17: Gute Antwort, gute Antwort!

00:39:19: Gab es irgendwie sonst mal so eine Lektion in deiner Karriere wenn?

00:39:22: du hast jetzt da... das sind jetzt vierzehn-fünfzehn Jahre Restrukturierungs und Investorenerfahrung.

00:39:30: Es ist so ne Lektionen mal hängen geblieben wo du sagst hat dir mir nachhaltig was verändert?

00:39:40: Ich glaube, was ich nicht abgespeichert habe ist so dieses eine Milestone-Event.

00:39:48: Was in der Hinsicht irgendwie eine große Veränderung bewirkt hätte.

00:39:54: Was schon etwas ist, was sich über die Zeit verinnerlicht habe und das ist dann jetzt wahrscheinlich das nächste Statement für das Phrasenschwein aber im Konsequenz rechtsig.

00:40:09: Und das ist glaube in jeder Unternehmenssituation richtig.

00:40:15: Aber im Turnaround ist es ganz besonders tödlich, wenn du kein gutes Gefühl hast egal ob das Ergebnis Ja sagen oder Nein.

00:40:23: sagen ist aber nicht agieren ist meistens die schlechteste Lösung und Du musst den Mut haben konsequent in deinen Entscheidungen zu sein und deiner Deiner Überzeugung zu folgen.

00:40:40: was sind Klassische Situationen sind dann natürlich Personalentscheidungen, die wahrscheinlich für die Hörerinnen und Hörern am einfachsten nachvollziehbar sind.

00:40:52: Das ist das Bild, was man immer mit Turn-Around verbindet aber es ist auch wenn du einen Verlust bringe, bei Beispiel in deinem Produktgruppen identifiziert hast, ist es genau dasselbe.

00:41:06: Du musst es konsequent umsetzen Wenn du dich entscheidest, eine Pricing-Maßnahme zu machen, setzt es um.

00:41:15: In den seltensten Fällen geht dein Kunde morgen sofort zum Wettbewerber.

00:41:20: Er müsste schon extrem unzufrieden sein.

00:41:23: und diese Maßnahmen die du intuitiv eigentlich für richtig hältst... Fall nicht beim ersten, beim ersten Seitenwind, irgendwann auch noch nicht beim zweiten und nicht beim dritten.

00:41:32: Und das ist glaube ich so eine Lernkurve die sehr typisch ist im Turnaround Management und in den Turnaround Investments... ...und das ist mein persönliches Learning, dass es glaube ich die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen differenziert.

00:41:48: Ich bin da hundert Prozent bei dir!

00:41:50: Ich glaub' das fällt auch Menschen so schwer, das wesentliche eigentlich zu sehen weil's dann von irgendwie störendem Gedanken Überlagern oder Angst, oder einfach Emotionen, die eigentlich stören.

00:42:02: Obwohl du es eigentlich weißt was zu tun

00:42:04: ist?

00:42:05: Aber eine Entscheidung, die nicht mit der Konsequenz kommt, ist in Wirklichkeit keine Entscheidung und dessen muss man sich bewusst sein.

00:42:13: auch dieses qualifizierte Nein sagen da sind wir wieder bedeutet halt wirklich bewusst Dinge nicht mehr zu tun.

00:42:22: Und jetzt haben die Dinge vielleicht keinen Wertbeitrag geleistet, aber irgendjemand hat sich ja damit befasst.

00:42:27: Irgendeine Mitarbeiterin, irgendein Mitarbeiter hat dieses Projekt intern verantwortet.

00:42:33: Irgend ein Kunde hat es doch gekauft und dann fängst du an dir Sorgen zu machen.

00:42:38: was passiert denn da mit?

00:42:41: Und fängts an deine Analyse in Zweifel zu stellen und das ist auch einmal gut!

00:42:48: Aber wenn du danach zu keinem anderen Ergebnis kommst just do it

00:42:52: Und dann auch dafür gerade stehen.

00:42:54: Das ist die Challenge.

00:42:55: Glaubst du, der deutsche Mittelstand ist zu wenig konsequent?

00:43:01: Oh als einfacher Punchline wahrscheinlich ja!

00:43:05: Also da könnte schon noch ein bisschen mehr... Ich glaube

00:43:09: aber tatsächlich nicht dass das ein Phänomen des Mittelstands ist.

00:43:16: Als mittelständische Teilnehmer gibt es ja auch nicht wenige Kontaktpunkte mit Konzernen, die entweder Kunden oder Lieferanten unserer mittelständischen Unternehmen sind.

00:43:25: Und ich würde fast sagen, die Development-Nichts an der Stelle sind mal mindestens genauso groß.

00:43:31: Die Konsequenz an der Stelle nicht gut zu sein ist eben aus der Position der Stärke heraus nicht ganz so relevant her.

00:43:39: Ich

00:43:40: glaube schon dann was wir jetzt in der ... deutschen Hemisphäre.

00:43:46: Da gibt es ja auch ein paar Herausforderungen, gerade Bekantelermaßen mit ständischen Gutikonzerne im Genauso-Challenges gerade momentan.

00:43:55: Was sollten denn die Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer leitenden Personen?

00:44:00: Sollten sie einfach konsequent entscheiden und dafür geradestehen?

00:44:03: wird das uns schon mal massiv bewegen?

00:44:06: oder denkst du dass irgendwelche anderen exogenen Faktoren viel widriger sind als die kulturelle Thematik, die wir vielleicht haben?

00:44:15: Spannende Frage.

00:44:17: Und ich glaube gerade mit Unternehmen in Deutschland gibt es da nicht diese eine Antwort, denn wir haben regulatorisch und das sind exogene Faktoren – haben wir im Augenblick denkbar schlechte Rahmenbedingungen für unsere mittelständische Industrielandschaft.

00:44:38: Ich habe so das Gefühl dass eben Verhältnis zu den großen Spielern in der Welt an Wettbewerbsnachteilen zunehmen, sondern dass wir auch innerhalb Europas unsere mittelständischen Unternehmen mit einer nicht nachvollziehbaren Bürokratie belasten.

00:45:05: Und zumindest innerhalb dieses Rechtsraums sollte es ein politischer Anspruch sein, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen.

00:45:14: Das ist der Teil, der sicherlich auf die exogene Seite gehört.

00:45:18: ohne Zweifel – was ich nicht akzeptiere, dass das ausschließlich eine Entschuldigung ist.

00:45:25: Denn es sind Rahmenbedingerung, die für alle Marktteilnehmer gleich sind und das auch unsere Interaktion mit dem Management unserer Portfolio-Unternehmen auszeichnen.

00:45:37: Wir haben nicht den Anspruch, dass du die beste EBDA Marge global erreichst oder die beste IBDA Margen verglichen mit großen Konzernen, die vielleicht in einem ähnlichen Peer Group angesiedelt sind.

00:45:53: aber wir haben den Anspruch das wir gemeinsam mit euch dieses Unternehmen so transformieren zu den besten in der realistischen Peer Group zählt.

00:46:05: Denn auch wenn wir Absatzprobleme haben, auch wenn Wir schwierige Rahmenbedingungen haben, Auch wenn wir schonungslos die Makrowirtschaft und makroökonomische Situationen analysieren Dann haben wir das nächste Jahr vor uns wo irgendwo Nullwachstum ist.

00:46:21: Aber Wenn Du auf alles das Achtes was Sie eben besprochen Haben dann kannst du relativ Zu deinen Marktbegleitern immer noch ein sehr sehr gutes Unternehmen

00:46:29: haben

00:46:31: ist so, dass ich sehr stark differenziere.

00:46:34: Die Rahmenbedingungen halten uns vielleicht zwei bis vier IBDA-Prozentpunkte davon ab Global Benchmark zu werden aber die halten uns nicht davon ab zwei Prozentpunkte besser zu sein als das Mittel unserer Wettbewerber und das ist eine Verantwortung der müssen sich die mittelständischen Unternehmen und Unternehmer stellen.

00:46:54: und da glaube ich kann man sich aus der Art Wie in Krisensituationen Unternehmen geführt werden, unwesentliche Dinge weglassen.

00:47:03: Werterzeuge in den Mittelpunkt stellen.

00:47:05: Konsequenz in der Umsetzung und in der Positionierung des Unternehmens sein.

00:47:10: Da kann man sich vieles abschauen.

00:47:13: Für euch als Special Situations Investor geben sicher durchaus einige Chancen durch widrige Umstände.

00:47:20: Vielleicht letzte Frage wie schaust du jetzt auf die nächsten Monate Jahre bei Bluecap?

00:47:25: Wollt ihr ... So bei fünfzehn Leuten bleiben, wollt ihr wachsen?

00:47:30: Wollt ihr euer Dealvolumen noch erhöhen?

00:47:32: Wollen die Leute dazu nehmen?

00:47:33: was ist so die Idee der Weiterentwicklung in der Gruppe.

00:47:37: Für uns als Bluecap ist das Thema Wachstum ganz klar im Vordergrund und wenn wir Wachstem sagen dann meinen wir insbesondere Wertwachstum.

00:47:47: also wir schauen auf die Wertsteigerung und es ist auch kein Geheimnis wie iterieren das regelmäßig in unseren Earnings Calls.

00:47:54: Wir haben mit der jetzigen Situation Ein Portfolio, was in Summe ein relativ hohen Reifegrad hat.

00:48:01: Das bedeutet nicht dass wir den Kopf in den Sand stecken.

00:48:03: Wir haben auch da Ideen die zu kontinuierlicher Verbesserung geführt haben und weiterführen werden.

00:48:10: aber wenn du dir jetzt die Return Erwartungen vor Augen führst die du typischerweise im Private Equity hast und im Special Situations Private Equity im Besonderen dann wird das aus neuen Transaktionen kommen.

00:48:22: Und das ist im Augenblick unser klarer Fokus, da arbeiten wir sehr stark dran.

00:48:27: Wie gesagt, wir haben den Anspruch mit neuen Transakzonen auch wirklich Investitionsvolumina zu deployen die in der Größenordnung absoluter Returns spannend sind.

00:48:40: Dementsprechend haben wir einen recht hohen Qualitätsanspruch.

00:48:43: was die Tages betrifft, die wir tatsächlich anschauen Wir versuchen uns auf Unternehmen zu konzentrieren, die auch in der Umsatzregion irgendwo nördlich von fünfzig Millionen lieber Richtung hundert Millionen plus gehen.

00:49:00: Weil du einfach mehr Substanz hast.

00:49:03: Du hast mehr Schwungmasse.

00:49:06: Das ist was wir uns nach vorne vornehmen und ein glückliches Händchen gehabt, was die Verkaufsseite in den Jahr zwanzig vierundzwanzig und zwanzivvier betraf.

00:49:21: Ich glaube es ist kein Geheimnis, eine sehr schwierige Rahmenbedingung.

00:49:25: Trotzdem ist uns gelungen mit der No-Kradernation und der Konperl drei Portfoliounternehmen wirklich auf dem Peak der der Transformation und jeweils auch tatsächlich mit der best in class Margen veräußern zu können.

00:49:43: Wir sind also gut munitioniert, und wir freuen uns insofern darauf hoffentlich mit unserem Ansatz, der eben sehr stark auf nachhaltig erfolgreiche Turnarounds setzt auch von den Herausforderungen, die weiterhin vor uns liegen werden profitieren zu können.

00:50:04: Sehr schön!

00:50:05: Dann vielen Dank von meiner Seite.

00:50:07: ich wünsche euch dabei auf jeden Fall ganz viel Erfolg.

00:50:09: für mich ist Special Situations Investments schon so die Königsklasse weil irgendwo Turn-Around hinzubekommen ist ja es einfach Challenging ne?

00:50:20: Es ist interdisziplinär, es menschelt gleichzeitig.

00:50:24: Gleichzeitig brauche ich irgendwie eine wahnsinnig hohe Analythik was dann in so Grows oder Sunshine Themen manchmal eben nicht benötigt wird, wo man andere Themen hat.

00:50:34: Das sind auch Herausforderungen und wollen wir auch nicht darüber reden aber ich finde es wahnsinnig spannend und bin sicher dass ihr da viel Erfolg haben werdet.

00:50:42: Vielen Dank!

00:50:43: So das war ein Ausflug in den Bereich Special Situations Investments mit Henning Eschweiler, Vorstand der Bluecap AG Und wenn ihr auch weiter so spannende Episoden und Einblicke haben möchtet, dann würde ich darum bitten dass ihr das nächste Mal wieder einschaltet.

00:50:58: Wenn es wieder heißt Finance Data People.

00:51:00: Vielen Dank fürs Zuhören und fürs Zuschauen!